RESUMO COMENTADO DA MATÉRIA DO TONG

Nas relações de mercado no portal marketplace, tanto o vendedor quanto o comprador tem força de mercado, e estão em concorrência perfeita, e o comprador vem de encontro ao vendedor, porém o “P” de place segundo Kloter é determinante para o vendedor, podemos citar a aparência do site, as facilidades de acesso e conclusão de operações de pesquisa e compras, tais como variadas formas de pagamento, confiabilidade, etc

Modelo de Gestão I(e-Procurement Independente do  e-Supply Chain Management), leva ao

Modelo Estratégico II (Concorrência perfeita – Marketplace), exemplo site farmacêutico.

Modelo Estratégico II (Concorrência perfeita – Marketplace), leva ao Modelo Estratégico I

(Comprador é mais forte que o vendedor)- exemplo caso Embraer

Tecnologia associada ao Modelo Marketplace

Key Player: portal empreendedor

Garantia de menor preço em condições Pré-estabelecidas

Modelo Marketplace

Menor Preço

Ferramentas de Pesquisa e Controle

Agents: Robots&Spiders

Tecnologia associado ao Modelo Leilão Reverso

Key Player: Comprador

Procura/aceita o menor preço em condições pré-estabelecidas

Modelo Leilão Reverso

Menor Preço

Ferramentas de controle de processo & certificação

Tende para o e-SCM (supply chain management), (a expressão supply chain (cadeia de abastecimento) engloba todos os esforços empenhados na elaboração e na distribuição de um produto ou serviço, desde o primeiro fornecedor até o consumidor final.)

O objetivo do eprocurement é a integração com o e-supply chain management.

Cadeia de Valores

X

Inversão da Cadeia de Valores

I.             Estabelecer Objetivos

1. Redução de custos no processo de compras

Questões Estratégicas para Redução de custos no processo de compras

1. Você está operando ao menor custo possível?
2. Tem onde “cortar gordura”?
3. Como esta sua empresa quando comparada ao seu setor?
4. Qual o impacto que compras “gera” no preço do produto?

2-Automação e integração na logística de compras

Questões Estratégicas para Automação e integração na logística de compras

1. Como está o relacionamento do seu Departamento de Compras c/o SCM?
2. Há e-MarketPlaces (e-MP) no seu setor?
3. Como está a sua empresa para demandar p/ e-MP?
4. Como é o seu relacionamento c/os fornecedores  do seu setor?

3-      Geração de informações: Criar histórico

Questões Estratégicas para Geração de informações: Criar histórico

1. Documente a eficiência do seu processo de compra
2. Documente os tempos críticos (novos fornecedores)
3. Documente os tempos de coleta e análise de cotações
4. Documente os tempos eficiência das contratações

4-      Melhoria do Controle/Supervisão/Velocidade

Questões Estratégicas para Melhoria do Controle/Supervisão/Velocidade (MRO- maintenance repair and operations)

1.“Onde” a Sistematização de Compras pode gerar  impacto no seu  MRO ? 

2.“Quanto” a Sistematização de Compras pode gerar de impacto no seu  MRO ? 

3. “Como” a Sistematização de Compras pode gerar  impacto no seu  MRO ? 

4. “Quem” fará a Sistematização de Compras gerar  impacto no seu  MRO ? 

II.            Avaliação/Controle

Montagem de processos  de Diagnóstico e Auditoria Para e-Procurement

III.          Experimentação

Montagem do protótipo para e-Procurement

IV.          Análise de Viabilidade Econômica/Financeira

Montagem do Business Case

Aumentar o ROA/RSA(Retorno sobre o ativo total (RSA) ou return on assets (ROA) é uma medida básica de eficiência com a qual a empresa aloca e gerencia seus recursos. 

Indica, conforme as afirmações de Matarazzo (1998), a lucratividade que a empresa propicia em relação aos investimentos totais. É a medida do potencial de geração de lucro empresarial. Este conceito é muito utilizado na área de finanças em que o lucro é caracterizado como uma espécie de prêmio pelo risco do investimento na empresa.)

RSA = (Receitas-Despesas)/Ativos

Aumentar RSA:

1. Aumentar (Receita-Despesa)
2. Diminuir Ativos

Matriz Integrada de Fornecedores

1. Estratégico-colaborativo
2. Estratégico-cooperativo
3. Não-estratégico de commodities
4. Não-estratégico limitado Caso: Alta-temporada

Considerações Finais: Questões Gerais

1. Alinhamento estratégico
2. Alinhamento dos processos
3. Recursos e Talentos Humanos
4. Perfil Tecnológico
5. Assistência Técnica/Suporte

1. Alinhamento estratégico

Cobertura de cima: Top-Down - A abordagem Top-Down consiste em realizar previsões de vendas para séries consolidadas, isto é, a previsão é realizada para vendas agregadas de vários produtos ou de várias regiões. Na abordagem Top-Down, também conhecida como abordagem analítica, a previsão de vendas é feita para grupos ou famílias de produtos e depois desagregada para cada item, segundo o percentual histórico de vendas. Também é possível fazer uma previsão agregada para uma região e, então, decompor em previsões para as diversas localidades que compõe esta região, segundo sua representatividade histórica. A Figura 1 mostra um exemplo bastante comum da abordagem Top-Down nas indústrias de bens de consumo não-duráveis: a empresa realiza a previsão de vendas de um determinado produto com base nos dados históricos das vendas totais e, posteriormente, decide o volume que será enviado para cada centro de distribuição, segundo a representatividade (em %) destes.

Figura 1 – Exemplo de abordagem Top-Down

•          Reais necessidades do DC

•          BSP- Business Systems Planning- Consiste em um estudo da organização para se obter uma visão estratégica do negócio.

•          Avalie os seus atuais fornecedores/do setor

•          Grau de automatização do processo de compra

•          Benefícios reais/mensuráveis

2. Alinhamento dos processos

•          Qual o benchmark para implementar e-Procurement ?

•          Como será o desenvolvimento de novos fornecedores?

•          BSP

•          Há aprovação on-line já “esquematizada”?

•          Matriz de fornecimento: Antigos x Novos fornecedores

3. Recursos e Talentos Humanos

•          Quem será o usuário?

•          Já tem o perfil tecnológico?

4.Perfil Tecnológico da empresa

•          Infra-estrutura

•          Escalabilidade -  indica sua habilidade de manipular uma porção crescente de trabalho de forma uniforme, ou estar preparado para crescer. Por exemplo, isto pode se referir à capacidade de um sistema em suportar um aumento carga total quando os recursos (normalmente do hardware) são requeridos. Um significado análogo está relacionado quando a palavra é usada em termos comerciais, onde a escalabilidade de uma empresa implica um modelo de negócio que oferece potencial de crescimento econômico dentro da empresa.

•          Integração com meios de pagamento

5. Assistência Técnica/Suporte

•          Tempo

•          Up-grade

•          Segurança

e-SCM: e-Supply Chain Management

•          Maximizar alternativas

•           Minimizar tempos

•           Minimizar preço final

•           Maximizar Visibilidade

•           Maximizar comunicação

Integração ao longo da e-supply chain

•          Integração Responsiva – que contem resposta

•          Integração Ajustável – que se ajusta a determinada situação 

•          Integração Inteligente – sem comentários

Planejamento è execução

Chain Value (A cadeia de valor é uma cadeia de atividades para uma empresa que opera em um setor específico. A unidade de negócios é o nível adequado para a construção de uma cadeia de valor, não a nível divisional ou nível corporativo. Produtos passam por todas as atividades da cadeia em ordem, e em cada atividade o produto ganha um valor. A cadeia de atividades dá aos produtos maior valor agregado do que a soma do valor da atividade independente)

•          Inflexivel                           

•          Sequencial

•          Estática

•          analógica

Net Value – rede de fornecimento

•           Alinhada ao Cliente

•          Sistêmica/Colaborativa

•          Escalabilidade

•          Fluxo Rápido e Contínuo

•          Digital

Alinhada ao Cliente

•          O cliente é ativo: Modelo Pull(puxado) substitui o modelo Push(empurrrado) de manufatura

•          As diferentes configurações montadas pelos clientes, vão disparar diferentes combinações de fornecimento

Sistêmica – Colaborativa

•          EDI -> Intra/Extra/Internet

•          Competição

•          Escalabilidade

•          Todos os elos da rede podem sofrer alteração da escala de produção, quer seja no mundo real (terceirização) ou na rede virtual

•          Digital

•          Digital de ponta-a-ponta, a partir do cliente através do e-commerce

Estudo de Caso: Zara

A Zara de origem Espanhola, montou sua rede de fornecimento integrando desde o desingn até o ponto de venda final:

•          10 a 15 dias da criação de uma nova coleção até estar na loja

•          Iniciou o projeto Brasil em 2000;

•          2002 já tem 10 lojas;

•          2005 deverá ter 50 lojas.

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

1. Sua empresa está respondendo aos anseios do cliente  em termos de tempo, especificação e conveniência?

2. Quais clientes sua empresa está conseguindo manter?
3. Há ameaça virtual no seu segmento de atuação?
4. Rentabilidade decrescente?
5. Sua cadeia de fornecimento é produto ou cliente orientada?
6. Fornecedores são “inimigos” ou parceiros?
7. A cadeia de fornecimento é operacional ou estratégica?

Estudo de Caso: Dell & Gateway

1. Entre 1990 e 99 Dell e Gateway adicionaram às suas redes de valor $ 134 Bilhões de dólares

2.            A Compaq e a Digital conseguiram adicionar somente $ 22 bilhões de dólares às suas cadeias de valor,  no mesmo período

Fatores Críticos de Sucesso para Implementar uma Rede de Valores  

1. Taxa de crescimento dos resultados

2. Eficiência dos capitais

3. Resultados auto-sustentáveis

Elementos Chave para o PDCA

1.       Percepção de Valor

Avalie como a RF&V será capaz de beneficiar cada segmento de seus clientes: 

•           O mesmo produto pode ter valor muito distinto para diferentes nichos de mercado

2.       Escopo

Responda:

1. Quais são as atividades/processos que compõe a RF&V?
2. Quem vão ser os parceiros em cada processo da RF&V?

3.       Rentabilidade

A maior falha que uma empresa pode cometer é deixar de servir seus clientes no futuro.A rentabilidade é necessária para garantir o melhor atendimento ao cliente

CASO DELL

Indice de liquidez em dias de faturamento – Float

1. Contas a receber                                            36
2. Estoque                                                             06
3. Contas a pagar                                                 54

                                                                              -12

Conclusão: A Dell recebe, em média em 36 dias e paga seus fornecedores em 54 dias, mantendo um estoque de componentes de correspondente apenas à 06 dias:

Recebe em média com 12 dias de adiantamento:

600 Milhões de dólares de folga de caixa 

4.       Controle Estratégico

Estratégia que Mantem a RF&V rentável ao longo do tempo

·         Estratégia Marca Orientada (Nike)

·         Laços de Satisfação/Vantagem (Prog. de milhagem)

·         Alianças Estratégicas (Dell&Sony)

·         Inovação (Gilette/HP)

·         Liderança de preços (Casas Bahia)

5.       Execução

•          Liderança Visionária

•          Empreendedorismo em equipe: entrepreneuirialment

•          Metas claras

•          Capital Intelectual sistêmico

Portal Corporativo: Conceitos e Características

DEFINIÇÃO DE PORTAIS DE INFORMAÇÃO

Oferece informações atualizadas e direcionadas para áreas ou grupos específicos. São formados por uma equipe especializada que pesquisa, seleciona, atualiza e produz as informações disponibilizadas. Elas envolvem profissionais e pesquisadores de diversas áreas. Podem conter informações corporativas ou empresariais, temáticas, científicas, pessoais, profissionais entre outras.

Sua principal tarefa é unificar fluxos de dados, provendo assim um único ponto de acesso para dados e serviços de acordo com as necessidades de seus usuários.
Possibilita a organização e personalização de informações, oferecendo muitas aplicações, como ferramentas de recuperação de informação.

EXEMPLOS DE PORTAIS DE INFORMAÇÃO

Portais Horizontais

São os “Portais de Consumidor” ou “Portais Web” que são de acesso público e propiciam um pouco de informação sobre tudo.

Exemplos: Yahoo, Altavista, Uol, Terra

Portais Verticais

São os “Portais Empresariais” ou “Portais Corporativos”, que reúnem informações de apoio para que seus usuários possam organizar e compartilhar informações empresariais ou corporativas.

Exemplos: CSN, Volkswagen, Toyota

Portais Acadêmicos

Serviço de mediação e coleta de informações para usuários da internet que necessitem de informações acadêmicas. Provê acessibilidade a conteúdos especializados.

Exemplos: Universia, Prossiga, Educacional

Portais Corporativos

Definição

O termo portais corporativos é muito recente é ainda não se estabilizou. Há três ou quatro anos, o que é chamado de portal era conhecido como máquina de busca, cujo objetivo era facilitar o acesso às informações contidas em documentos espalhados pela internet.
Trata dos conceitos sobre uma nova tecnologia conhecida como portal corporativo, cuja a proposta é facilitar o acesso às informações digitais no contexto organizacional.
Apresenta definições, características básicas, tipos de portais corporativos e seus requisitos mínimos.

Inicialmente, as máquinas de busca possibilitavam ao usuário da internet localizar documentos a partir de pesquisas booleanas(Geralmente, as expressões booleanas são utilizadas quando se pretende fazer uma pesquisa avançada. Esse tipo de busca funciona com o uso de símbolos, conhecidos como operadores. Você pode fazer diversas combinações, utilizando palavras e frases).

Para reduzir ainda mais o tempo de busca na internet e auxiliar o usuário
menos experiente, incluíram categorias nos sites  de acordo com o conteúdo.

O passo seguinte foi a integração de outras funções, como as comunidades virtuais e suas listas de discussão e acesso a conteúdos especializados e comerciais. Essa nova concepção de máquina de busca passou a ser chamada de portal.   

Diferentes tipos de Portais


Quanto ao contexto podem ser:


- Portal público


- Portal corporativo

     

  Quando à função podem ser:

 Portais com ênfase em suporte à decisão

- Portal de informações ou conteúdo
- Portal de negócios
- Portal de suporte à decisão  

Portais com ênfase em processamento cooperativo

- Portal cooperativo ou para processamento cooperativo

- Portal de especialistas

Portais de suporte à decisão e processamento  cooperativo

- Portal do conhecimento

- Portal de informações empresariais - EIP

Requisitos mínimos de um portal corporativo:

- Ser de fácil acesso para os  usuários eventuais
- Classificação e pesquisa intuitiva
- Compartilhamento cooperativo

- Conectividade universal aos recursos informacionais
- Acesso dinâmico dos recursos informacionais
- Roteamento inteligente  (O roteamento e' a principal forma utilizada na Internet para a entrega de pacotes de dados entre hosts (equipamentos de rede de uma forma geral, incluindo computadores, roteadores etc.).

- Ferramenta de inteligência de negócios integrada
- Arquitetura baseada em servidor
- Serviços distribuídos
- Definição flexível das permissões de acesso

- Interfaces externas
- Interfaces programáveis
- Segurança
- Fácil administração
- Customização  e personalização