O perfil do líder nas organizações

1 – Identificação

Título: O perfil do líder nas organizações
Autores: Ariana Correa, Bruna Morcerf, Carolina Goulart, Leonardo Jeremias, Lúcia Helena e Maurício José Tavares
Orientador: Ana Paula Perrota
Instituição: UBM
Data: 21.05.2011

2 – Liderança na história

Hoje em dia é trivial falar de liderança e de competências gerenciais. Esses assuntos são debatidos e estudados no âmbito organizacional de forma extrema, tanto que vários livros e artigos são encontrados sobre o assunto.
Na verdade, já nos diversos livros do Antigo Testamento da Bíblia, e no livro A República (2002), de Platão, já encontramos especulações em torno da liderança. Na Bíblia encontramos em Marcos 1:10-20:
“Um bom líder deve ser capaz de influenciar as pessoas a algum objetivo, Jesus era assim, sabemos que ele tinha discípulos, ou seguidores, alguns até mesmo largaram suas atividades para acompanhá-lo em sua obra.”
Ainda segundo trechos da Bíblia, “por ser um líder revigorante, Jesus tinha tantas pessoas à sua volta, demonstrava empatia por elas” (Mateus 9:36). Já Platão, em A República, fala que o verdadeiro líder nasceria líder ou teria educação voltada para ela, já Santo Agostinho, no século IV, dizia: “as palavras comovem, os exemplos arrastam”. Isto tudo nos demonstra que a liderança sempre foi estudada de forma intensiva, cada qual com o enfoque da época.

3 – A liderança na linha do tempo

Segundo Chiavenato, “a Teoria Clássica não se preocupou com a liderança e suas implicações. Somente na Teoria das Relações Humanas, passou-se a constatar a enorme influência da liderança informal sobre o comportamento das pessoas” (1999, pág. 25), por muito tempo ela ficou centrada em questões ligadas as aptidões inatas e competências pessoais utilizadas para influenciar pessoas.
Já segundo Maxwell (2007), sabe-se que a busca de resultados tangíveis sempre foi um dos grandes motores da vida das organizações. O mesmo autor em suas teorias nos mostra que desde Frederick Taylor, com a administração científica, até Elto Mayo, e seu famoso estudo de Hawthorne, na Teoria das Relações Humanas, a necessidade de reconhecimento, segurança e sentido de pertinência já eram uma busca de cada indivíduo dentro de uma organização.
No estudo de Hawthorne foram realizadas experiências para verificar as influências físicas e ambientais na produtividade, somente depois, então, foram pesquisadas as influências que moviam os aspectos psicológicos, como por exemplo, a liderança.
Elto Mayo, segundo Chiavenato (1999, pág. 65), chegou as seguintes conclusões com seu estudo de Hawtorne:
O nível de produção não é determinado pela capacidade física ou fisiológica do empregado (como afirmava a Teoria Clássica), mas por normas sociais e expectativas grupais. É a capacidade social do trabalhador que determina o seu nível de competência e eficiência e não sua capacidade de executar movimentos eficientes dentro do tempo estabelecido. Quanto maior a integração social do grupo, maior a disposição para trabalhar.
Os trabalhadores não agem ou reagem isoladamente como indivíduos, mas como membros de grupos. Portanto, a administração não pode tratar os empregados um a um, mas sim como membros de grupos e sujeitos às influências sociais desses grupos. A Teoria das Relações Humanas contrapõe o comportamento social do empregado ao comportamento do tipo máquina, proposto pela Teoria Clássica.
Os precursores da Administração Científica, baseados no conceito de homo economicus, pelo qual o homem é motivado e incentivado por estímulos salariais, elaboravam planos de incentivo salarial, para elevar a eficiência e baixar os custos operacionais. Para a Teoria das Relações Humanas, a motivação econômica é secundária na determinação do rendimento do trabalhador. Para ela, as pessoas são motivadas pela necessidade de reconhecimento, de aprovação social e participação nas atividades dos grupos sociais nos quais convivem. Daí o conceito de homem social
Enquanto os clássicos se preocupavam com aspectos formais da organização como autoridade, responsabilidade, especialização, estudos de tempos e movimentos, princípios gerais de Administração, departamentalização etc., os autores humanistas se concentravam nos aspectos informais da organização como grupos informais, comportamento social dos empregados, crenças, atitude e expectativa, motivação etc. A empresa passou a ser visualizada como uma organização social composta de grupos sociais informais. Esses definem suas regras de comportamento, formas de recompensas ou sanções sociais, objetivos, escala de valores sociais, crenças e expectativas que cada participante vai assimilando e integrando em suas atitudes e comportamento.
As relações humanas são as ações e atitudes desenvolvidas a partir dos contatos entre pessoas e grupos. Cada pessoa possui uma personalidade própria e diferenciada que influi no comportamento e atitudes das outras com quem mantém contato. A compreensão das relações humanas permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados e a criação de uma atmosfera na qual cada pessoa é encorajada a exprimir-se de forma livre e sadia.
A especialização não é a maneira mais eficiente de divisão de trabalho.Trabalhos simples e repetitivos tornam-se monótonos e maçantes afetando negativamente a atitude do trabalhador e reduzindo a sua satisfação e eficiência.
Os elementos emocionais não planejados e irracionais do comportamento humano merecem atenção especial da Teoria das Relações Humanas. Daí a denominação de sociólogos da organização aos autores humanistas.
Frederick Taylor e Elto Mayo tem visões diferentes sobre as necessidades básicas como elemento motivacional. Taylor somente enxergou as necessidades básicas, já Mayo percebeu que a necessidade financeira não é a exclusiva necessidade.
A descoberta destes fatores, ainda segundo Maxwell (2007), promoveu a primeira grande mudança na forma de conduzir a empresa e os seus empregados. Como conseqüência, mudou-se também os parâmetros que definiam um bom chefe e começou a delinear-se a concepção do moderno conceito de liderança.

4 – Concepção Moderna

A partir dos anos 1950, segundo Chiavenato (1999), “têm-se a origem da administração moderna ou Teoria Neoclássica da Administração, nome dado ao conjunto de teorias de surgiram desde então” (pág. 118). Esta teoria tem como principal referência Peter Ducker, este reconhecido como pai da administração moderna, mas neste grupo não podemos esquecer de outros importantes autores Willian Newman, Ernest Dale, Ralph Davis, Louis Allen e George Terry.
Ainda, segundo Chiavenatto (1999):
“os autores aqui abordados, (...) muito embora não apresentem pontos de vista divergentes, também não se preocupam em se alinhar dentro de uma organização comum. Em resumo, os autores neoclássicos não forma propriamente uma escola bem definida, mas um movimento relativemente heterogêneo. Preferimos a denominação teoria para melhor enquadamento didático e facilidade de apresentação”. (pág. 222)
A Teoria Neoclássica é na verdade a Teoria Clássica aplicada nos dias de hoje, nas empresas de hoje. Ela é muito eclética, aproveita de todas as demais teorias administrativas. Ela tem a ênfase na parte prática da Administração, a reafirmação relativa (e não absoluta) dos postulados clássicos, a ênfase nos primeiros clássicos de Administração, a ênfase nos resultados e objetivos e, sobretudo, o ecletismo aberto e receptivo.
A Teoria Neoclássica leva ao administrador a necessidade de conhecer, além dos aspectos técnicos e específicos do seu trabalho, os aspectos relacionados com a gestão de pessoas, como fazer esse direcionamento dentro de uma organização.
Esta teoria buscou respostas para o dilema da centralização versus descentralização nas empresas, buscando as vantagens e desvantagens de cada uma delas, forçando o administrador a buscar suas funções básicas: planejamento, organização, direção e o controle. No seu conjunto, essas funções administrativas formam o processo administrativo.
Mas, a Teoria Neoclássica é tão eclética, que no prefácio O líder do futuro, de 1996, Peter Ducker, o pai da Administração Moderna, diz:
“A única definição de líder é alguém que possui seguidores. Algumas pessoas são pensadoras, outros profetas. Os dois papéis são importantes e muitos necessários, mas, sem seguidores, não podem existir líderes...(...) um líder eficaz não é alguém amado e admirado. É alguém cujos seguidores fazem as coisas certas. Popularidade não é liderança, resultados sim.” (pág. 13)
Demonstrando que toda a parte que Chiavenato (1999) e Maxwell (2007) nos ensinam em seus livros sobre os tipos de liderança são totalmente contrárias às idéias modernas de Peter Ducker.

5 – Concepção “Pós-Moderna”

Hoje em dia está ocorrendo um movimento mais moderno para a concepção de liderança, a flexibilidade, cooperação, melhoria contínua, a capacidade de saber lidar com frustrações e a maturidade emocional são predicados recentes das organizações do século 21. A liderança transcendeu de ‘ser quem somos’ e se ressignificou como “o que os outros irão conseguir por nossa causa”. Ser exemplo é tão importante quanto inspirar que outros sejam exemplos. Líderes formais desenvolvem líderes morais.
Ensinar o que se sabe, praticar o que se ensina e perguntar o que é ignorado faz de cada um de nós um líder de verdade. Liderança significa ir, viajar, guiar. Muitas vezes o líder percorre caminhos que ele mesmo desconhece e por isso a importância de se preparar. Um guia despreparado é um guia perdido.
A liderança é um dos papéis mais importantes na vida e tem sua função preservada no convívio social, pessoas precisam legitimar aqueles que as direcionam. No final do século passado grande parte dos conceitos de liderança (chefia) foram formados em torno da relação de controle, coerção e de alocação de recursos para melhorar produtividade. O ideal era ter subordinados obedientes e comprometidos, embora muitas vezes não tivessem razões para tal, afinal eles ganhavam para isso. A mecanização criada por Henry Ford era exacerbada ao ponto que viver para o trabalhador, é não morrer. Naquela época o mundo tinha pessoas e precisava de coisas. Hoje, o mundo tem coisas e precisa de pessoas.
A administração moderna reforçou o conceito de humanos como recursos, onde pessoas poderiam ser gerenciadas, ou seja, gerentes poderiam planejar o tempo, organizar espaços, dirigir ações, controlar a qualidade e medir o desempenho das pessoas. Gestão e Liderança são muitas vezes usadas como sinônimos, mas enquanto a gestão se preocupa com o tangível – números, relatórios, reuniões e feedbacks – a liderança foca no intangível – bem-estar, propósito, motivação e felicidade.
Essa nova concepção, que classificamos como “pós-moderna”, veio através do professor de administração da Universidade de Michigan, Dave Ulrich, o cofundador do The RBL Group, da área de consultoria de desenvolvimento de liderança, Norm Smallwood, e a principal consultora do The RBL Group, Kate Sweetman, autores do livro O Código da Liderança (2010), fazem um estudo e concluíram que:
“de 60% a 70% das competências necessárias para se construir líderes eficazes são as mesmas: líderes devem ser estrategistas (planejar o futuro e o caminho que será; seguido), executores (colocar idéias em prá;tica), gestores que sabem cativar, motivar e otimizar os talentos, desenvolvedores de capital humano (investir e construir as próximas gerações) e têm que servir de exemplo (sabendo se colocar e se expor de forma adequada). Os outros elementos essenciais representam de 30% a 40% para a formação de um líder e estão relacionados a capacidade de ser um diferencial no serviço prestado a investidores e/ou clientes externos” (pág. 22).
O livro é um estudo rigoroso e pontual sobre as cinco regras fundamentais para liderar com eficiência. É uma visão que poderíamos chamar de “pós-moderna” (figura 1), a flexibilidade, cooperação, melhoria contínua, a capacidade de saber lidar com frustrações e a maturidade emocional são predicados recentes das organizações do século 21. A liderança transcendeu de ‘ser quem somos’ e se ressignificou como ‘o que os outros irão conseguir por nossa causa’. Ser exemplo é tão importante quanto inspirar que outros sejam exemplos. Líderes formais desenvolvem líderes morais.
Ensinar o que se sabe, praticar o que se ensina e perguntar o que é ignorado faz de cada um de nós um líder de verdade. Liderança significa ir, viajar, guiar. Muitas vezes o líder percorre caminhos que ele mesmo desconhece e por isso a importância de se preparar. Um guia despreparado é um guia perdido.
É uma visão ainda muito moderna, que algumas grandes corporações já estão utilizando como verdadeiros manuais.

1. Figura da visão “pós-moderna” do livro O Código da Liderança - Ulrich, Smallwood e Sweetman (2010)

6 - O que é o líder

Primeiramente temos que definir liderança. Conforme Chiavenato é um fenômeno tipicamente social que ocorre exclusivamente em grupos sociais. Ele afirma:
“podemos definir liderança como a uma influência interpessoal exercida numa situação dirigida através do processo de comunicação humana com objetivos específicos. Os elementos que caracterizam a liderança são, portanto, quatro: a influência, a situação, o processo de comunicação e os objetivos a alcançar”. (Chiavenato, 1999, p. 558)
Sendo a liderança uma influência interpessoal, cabe aqui explicar o que é influência: “uma força psicológica, uma transação interpessoal na qual uma pessoa age de modo a modificar o comportamento de uma outra, de algum modo intencional” (Medeiros, 2000, pág. 55). Geralmente, a influência envolve conceitos como poder e autoridade, abrangendo todas as maneiras pelas quais introduzem mudanças no comportamento de pessoas ou de grupos de pessoas.
Segundo os autores pesquisados, Chiavenatto (1999), Maxwell (2007) e Spricigo (1999), é muito importante para o profissional se sentir importante para a empresa. O prazer de exercer sua função vem com um elogio, uma promoção, uma homenagem, coisas que fazem o ser humano se sentir bem consigo mesmo e com seu trabalho. E essas são atribuições de um líder e para isso é imprescindível que este entenda o comportamento dos integrantes de sua equipe, tornando-se, desta forma, mais fácil a tarefa de influenciá-los objetivando o alcance das metas organizacionais.

6.1 - Tipos de Liderança

Segundo Chiavenatto (1999, pág. 54 e 55) temos três tipos de liderança, onde destacam-se: a autocrática, a democrática, a liberal.
Na autocrática o líder exerce um nível elevado de poder sobre os subordinados. Ela é centrada no líder, onde ele se julga indispensável. É comum por este tipo de líder ter reações coléricas, de irritação, de incompreensão com erros alheios.
“Se você ocupa um cargo de liderança, não se baseie em seu título para convencer as pessoas a segui-lo. Construa relacionamentos. Conquiste as pessoas. Faça isso e nunca estará solitário no topo”. (Maxwell, 2007, pág. 330)
Já na democrática, ainda é ele que toma a decisão final, mas os subordinados são incentivados a contribuir. Neste estilo de liderança, todo o grupo pode e deve contribuir com sugestões. Cabe ao líder dirigir estas opiniões para que atinjam os objetivos esperados. A grande dificuldade deste tipo de líder aparece nos tempos de crise: a demora na tomada de decisões.
Na liberal, também conhecida como laissez-faire, que significa “deixa andar”, o líder deixa os colegas prosseguirem com o que fazem, funciona em equipes maduras, com indivíduos pró-ativos e comprometidos. Nesse tipo de liderança, parte-se do princípio de que o grupo atingiu a maturidade e não necessita de supervisão de seu líder. Este tipo de líder não dá ordens, não traça metas, não orienta os liderados, apenas deixa correr. È exercida por líderes que precisam se ausentar com freqüência. O grande problema deste tipo de líder é que alguns liderados não aceitam este tipo de atitude de deixar a coisa andar.
Mas, para completar, temos a Teoria Situacional, defendida por Paul Hersey e Ken Blanchard (1986), ela é baseada em duas variáveis: o comportamento do líder e a maturidade dos seus subordinados, sendo que a maturidade consiste na capacidade de estabelecer metas, aceitar as responsabilidades e a aptidão para desempenhar a tarefa solicitada (figura 2).

2. Figura com o modelo de Hersey e Blanchard – “Psicologia para
administradores: a teoria e as técnicas da liderança situacional” - 1986

Hersey e Blanchard (1986, p.117), postulam que, “os líderes eficazes são capazes de adaptar seu estilo de comportamento de líder às necessidades dos liderados e a situação, sendo estas não constantes , o uso do estilo apropriado de comportamento de líder constitui um desafio para cada líder eficaz”.
A Teoria Situacional se divide em quatro estilos ou formas de liderança (figura 2), juntamente com quatro níveis de maturidade, segundo o autor Spricigo (1999): “na liderança situacional está implícita a idéia de que o líder deve ajudar os liderados a amadurecer até o ponto em que sejam capazes e estejam dispostos a fazê-lo”.
Ainda nas definições de Hersey e Blanchard (1986, pág. 47), ele nos descreve as quatro formas de liderar:

Determinar/Dirigir (E1) – Pessoas que não tem capacidade nem vontade de assumir a responsabilidade de fazer algo, não são nem competentes nem seguras de si. É um estilo que prevê uma orientação e supervisão clara e específica.
Persuadir/Guiar (E2) – Pessoas que não tem capacidade mas sentem disposição para assumir responsabilidades, tem confiança em si, mas ainda não possuem as habilidades necessárias. O estilo persuadir, adota um comportamento diretivo por falta de capacidade, mas ao mesmo tempo de apoio para reforçar a disposição e o entusiasmo das pessoas.
Compartilhar/Apoiar (E3) – As pessoas têm capacidade, mas não estão dispostas a fazer o que o líder quer, muitas vezes em conseqüência da falta de confiança em si mesmas ou por insegurança. É um estilo participativo, de apoio não diretivo.
Delegar (E4) – As pessoas têm capacidade e disposição para assumir responsabilidades. Um estilo discreto de “delegação”, que concede pouco apoio. Embora possa ainda ser o líder quem identifica o problema, a responsabilidade de executar os planos cabe a esses liderados maduros.
Nesta teoria o elemento-chave é o reconhecimento da competência e a motivação do liderado. Mas, um problema encontrado nessa teoria é discutido até hoje, a idéia de que as pessoas “imaturas” devem ser tratadas com o “pulso forte”, mas esse tipo de tratamento não levaria ao desenvolvimento e sim, fariam com que elas ficassem ainda mais imaturas.
Temos que destacar que hoje, segundo Maxwell e Hunter, além de vários outros autores, o primordial é a liderança carismática. Carisma é uma palavra grega que significa “dom de inspiração divina”, ou seja, é aquele que inspira em seus liderados a confiança, aceitação incondicional, obediência espontânea e envolvimento emocional. Em seu livro “O Monge e o Executivo”, Hunter diz: “Se Jesus tinha tanta influência sobre as pessoas, nós devemos prestar atenção no que ele tinha a dizer sobre liderança. Por que ele era muito bom nisso.”

7.2 - O líder nas Organizações

A maneira de o líder agir e se relacionar com seus subordinados imediatos interfere no ambiente organizacional, pois as pessoas vão adotar determinados comportamentos em função da maneira que o líder atua. Segundo Maxwell, “o que você realiza é determinado por sua capacidade de liderar os outros”. (2007, pág. 25)
O caráter e a personalidade do líder é o ponto central. O que ele é e não exatamente o que ele faz, é que deve ser levado em consideração. Fazer você aprende no dia-a-dia das organizações.
O líder deve se guiar pelo trabalho em equipe, pois é nelas que se destacam as diferenças individuais. O trabalho do líder é conduzir as pessoas e administrar suas diferenças, pois cada indivíduo tem aspirações pessoais, preferências e características de personalidade e objetivos distintos. Segundo Chiavenato (1999): “para ser bem sucedido, o líder deve saber lidar com os aspectos relativos à comunicação, relações interpessoais, trabalho em equipe e dinâmica de grupo”. (pág. 88)
Maxwell (2007), destaca a importância da equipe da seguinte forma:
“Em minhas organizações, não tenho funcionários. Tenho colegas. Sim, pago as pessoas e ofereço benefícios a elas. Mas as pessoas não trabalham para mim. Elas trabalham comigo. Trabalhamos juntos para concretizar a visão. Sem elas, eu não posso vencer. Sem mim, elas não podem vencer. Somos uma equipe. Atingimos nossos objetivos juntos. Precisamos uns dos outros. Se não precisarmos, então um de nós está no lugar errado”. (pág. 331)
Liderar de forma coerente não é conseguir resultados através das pessoas, mas com as pessoas. É jogar um jogo de mão dupla, onde haverá troca de confiança mútua. Todos buscando um objetivo comum, que agrade tanto líderes, liderados e a organização.

Transformar o que se sabe em ação garante chegarmos ao nosso destino. Atribuir responsabilidades, quais decisões tomar e delegar para que todos trabalhem juntos é mais uma das funções da liderança. A disciplina na execução gera organização e qualidade, mantendo a visão de futuro clara no dia-a-dia. Um líder executor concretiza as mudanças, segue um protocolo de decisões. Deve garantir que todos assumam responsabilidades pelos seus atos, construindo equipes e garantindo o desenvolvimento das competências técnicas.
Por causa da complexidade do trabalho, na maioria das organizações, a execução é realizada por equipes. Execução com excelência depende de equipes excelentes, que por sua vez exigem pessoas excelentes. Uma equipe deve ser responsável e disciplinada ao cumprir as diretrizes, garantindo uma execução que agregue valor para a estratégia. Deve se garantir o desenvolvimento das competências técnicas e comportamentais. É importante estimular a construção de relações saudáveis e de alta cooperação.

7 - Motivação

Quando falamos de liderança a palavra mais citada depois é motivação. Sendo que a motivação é íntima e individual, além de ser proveniente de comportamentos e desejos individuais. Partindo deste princípio ela é intransferível, por isso é impossível um líder passar motivação para algum dos seus subordinados, o máximo que ele faz é criar condições para que ele busque a sua motivação. A motivação é uma abordagem altamente complexa, tendo em vista o a diversidade do comportamento humano e as expectativas individuais.
Criar condições para que as pessoas se tornem motivadas e dirigidas por si mesmas, é a principalmente função do líder eficaz, dando condições a eles para suprir suas deficiências e se tornarem auto-suficientes.
Chiavenatto (1999), afirma que “a motivação está contida nos indivíduos, mas que pode ser influenciada por fatores externos” (pág. 77). Com outra visão, sobre o mesmo tema, Bergamini (1994) diz “que a verdadeira motivação nasce das necessidades interiores e não de fatores externos”. (pág. 88)
Segundo a Teoria ou Pirâmide de Maslow, o ciclo motivacional, é uma pirâmide na qual no topo estão as necessidades de auto-realização, onde cada pessoa realiza o seu próprio potencial, logo em seguida vem as necessidades de status e auto-estima, depois necessidades sociais, ser aceito pelo grupo, a seguir as necessidades de segurança constituem a busca de proteção contra a ameaça ou privação e na base da pirâmide estão as necessidades fisiológicas, que constituem a sobrevivência do indivíduo: alimentação, sono, repouso, abrigo, etc.
Ainda dentro da Teoria de Maslow, entende-se que:
“a motivação é o resultado dos estímulos que agem com força sobre os indivíduos, levando-os a ação. Para que haja ação ou reação é preciso que um estímulo seja implementado, e que seja decorrente de coisa externa ou proveniente do próprio organismo. Esta teoria nos dá idéia de um ciclo motivacional”. (Chiavenato, 1999, pág. 99)
Mas a questão motivacional é controversa e não nos cabe no momento aprofundarmos no assunto, já que para isso precisaríamos de um trabalho à parte, cabendo aqui somente uma amostra de como há visões diferentes e divergentes sobre o assunto.


10 – Fontes e Referências bibliográficas:

BERGAMINI, Cecília W. Liderança: Administração do Sentido. São Paulo: Atlas, 1994.

CARNEGIE, Dale. Como fazer amigos e influenciar pessoas. São Paulo: Companhia Editora Nacional, 2009. 51ª Edição.

CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com Pessoas: Transformando o executivo em um excelente gestor de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

CLAVEL, J. A Arte da Guerra – Sun Tzu. Rio de Janeiro: Record, 2000.

DUCKER, Peter. O líder do futuro. São Paulo: Editora Futura, 1996

HERSEY, Paul & Blanchard, Kenneth H. Psicologia para administradores: a teoria e as técnicas da liderança situacional. 4 ed. São Paulo: E.P.U.- Editora Pedagógica e Universitária Ltda., 1986, p. 185- 214.

KELLEY, Robert Earl. Como Brilhar no Trabalho: Nove estratégias decisivas para ter sucesso. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

MAXWELL, John C., O livro de ouro da liderança: o maior treinador de líderes da atualidade apresenta as grandes lições de liderança que aprendeu na vida. Rio de Janeiro: Thomas Nelson Brasil, 2008.

MAXWELL, John C., As 21 irrefutáveis leis da liderança: siga-as e as pessoas os seguirão. Rio de Janeiro: Thomas Nelson Brasil, 2007.

PLATÃO. A República. São Paulo: Martin Claret, 2002.

SPRICIGO, Marcos José. (1999) – Desenvolvimento de habilidades operacionais: uma proposta de gestão do conhecimento operacional. Dissertação de Mestrado. UFSC.

ULRICH, Dave, Norm Smallwood e Kate Sweetman - O Código da Liderança. São Paulo: Record, 2010

DINIZ, Aline - Liderança - o desempenho do líder nas organizações. http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/lideranca-o-desempenho-do-lider-nas-organizacoes/50208/ - pesquisado em 04.03.2011

MEDEIROS, Alexandre Rodrigues. Liderança. http://www.maurolaruccia.adm.br/trabalhos/lider2.htm - pesquisado em 18.04.2011