terça-feira, 20 de dezembro de 2011
terça-feira, 8 de novembro de 2011
O perfil do líder nas organizações
1 – Identificação
Título: O perfil do líder nas organizações
Autores: Ariana Correa, Bruna Morcerf, Carolina Goulart, Leonardo Jeremias, Lúcia Helena e Maurício José Tavares
Orientador: Ana Paula Perrota
Instituição: UBM
Data: 21.05.2011
2 – Liderança na história
Hoje em dia é trivial falar de liderança e de competências gerenciais. Esses assuntos são debatidos e estudados no âmbito organizacional de forma extrema, tanto que vários livros e artigos são encontrados sobre o assunto.
Na verdade, já nos diversos livros do Antigo Testamento da Bíblia, e no livro A República (2002), de Platão, já encontramos especulações em torno da liderança. Na Bíblia encontramos em Marcos 1:10-20:
“Um bom líder deve ser capaz de influenciar as pessoas a algum objetivo, Jesus era assim, sabemos que ele tinha discípulos, ou seguidores, alguns até mesmo largaram suas atividades para acompanhá-lo em sua obra.”
Ainda segundo trechos da Bíblia, “por ser um líder revigorante, Jesus tinha tantas pessoas à sua volta, demonstrava empatia por elas” (Mateus 9:36). Já Platão, em A República, fala que o verdadeiro líder nasceria líder ou teria educação voltada para ela, já Santo Agostinho, no século IV, dizia: “as palavras comovem, os exemplos arrastam”. Isto tudo nos demonstra que a liderança sempre foi estudada de forma intensiva, cada qual com o enfoque da época.
3 – A liderança na linha do tempo
Segundo Chiavenato, “a Teoria Clássica não se preocupou com a liderança e suas implicações. Somente na Teoria das Relações Humanas, passou-se a constatar a enorme influência da liderança informal sobre o comportamento das pessoas” (1999, pág. 25), por muito tempo ela ficou centrada em questões ligadas as aptidões inatas e competências pessoais utilizadas para influenciar pessoas.
Já segundo Maxwell (2007), sabe-se que a busca de resultados tangíveis sempre foi um dos grandes motores da vida das organizações. O mesmo autor em suas teorias nos mostra que desde Frederick Taylor, com a administração científica, até Elto Mayo, e seu famoso estudo de Hawthorne, na Teoria das Relações Humanas, a necessidade de reconhecimento, segurança e sentido de pertinência já eram uma busca de cada indivíduo dentro de uma organização.
No estudo de Hawthorne foram realizadas experiências para verificar as influências físicas e ambientais na produtividade, somente depois, então, foram pesquisadas as influências que moviam os aspectos psicológicos, como por exemplo, a liderança.
Elto Mayo, segundo Chiavenato (1999, pág. 65), chegou as seguintes conclusões com seu estudo de Hawtorne:
O nível de produção não é determinado pela capacidade física ou fisiológica do empregado (como afirmava a Teoria Clássica), mas por normas sociais e expectativas grupais. É a capacidade social do trabalhador que determina o seu nível de competência e eficiência e não sua capacidade de executar movimentos eficientes dentro do tempo estabelecido. Quanto maior a integração social do grupo, maior a disposição para trabalhar.
Os trabalhadores não agem ou reagem isoladamente como indivíduos, mas como membros de grupos. Portanto, a administração não pode tratar os empregados um a um, mas sim como membros de grupos e sujeitos às influências sociais desses grupos. A Teoria das Relações Humanas contrapõe o comportamento social do empregado ao comportamento do tipo máquina, proposto pela Teoria Clássica.
Os precursores da Administração Científica, baseados no conceito de homo economicus, pelo qual o homem é motivado e incentivado por estímulos salariais, elaboravam planos de incentivo salarial, para elevar a eficiência e baixar os custos operacionais. Para a Teoria das Relações Humanas, a motivação econômica é secundária na determinação do rendimento do trabalhador. Para ela, as pessoas são motivadas pela necessidade de reconhecimento, de aprovação social e participação nas atividades dos grupos sociais nos quais convivem. Daí o conceito de homem social
Enquanto os clássicos se preocupavam com aspectos formais da organização como autoridade, responsabilidade, especialização, estudos de tempos e movimentos, princípios gerais de Administração, departamentalização etc., os autores humanistas se concentravam nos aspectos informais da organização como grupos informais, comportamento social dos empregados, crenças, atitude e expectativa, motivação etc. A empresa passou a ser visualizada como uma organização social composta de grupos sociais informais. Esses definem suas regras de comportamento, formas de recompensas ou sanções sociais, objetivos, escala de valores sociais, crenças e expectativas que cada participante vai assimilando e integrando em suas atitudes e comportamento.
As relações humanas são as ações e atitudes desenvolvidas a partir dos contatos entre pessoas e grupos. Cada pessoa possui uma personalidade própria e diferenciada que influi no comportamento e atitudes das outras com quem mantém contato. A compreensão das relações humanas permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados e a criação de uma atmosfera na qual cada pessoa é encorajada a exprimir-se de forma livre e sadia.
A especialização não é a maneira mais eficiente de divisão de trabalho.Trabalhos simples e repetitivos tornam-se monótonos e maçantes afetando negativamente a atitude do trabalhador e reduzindo a sua satisfação e eficiência.
Os elementos emocionais não planejados e irracionais do comportamento humano merecem atenção especial da Teoria das Relações Humanas. Daí a denominação de sociólogos da organização aos autores humanistas.
Frederick Taylor e Elto Mayo tem visões diferentes sobre as necessidades básicas como elemento motivacional. Taylor somente enxergou as necessidades básicas, já Mayo percebeu que a necessidade financeira não é a exclusiva necessidade.
A descoberta destes fatores, ainda segundo Maxwell (2007), promoveu a primeira grande mudança na forma de conduzir a empresa e os seus empregados. Como conseqüência, mudou-se também os parâmetros que definiam um bom chefe e começou a delinear-se a concepção do moderno conceito de liderança.
4 – Concepção Moderna
A partir dos anos 1950, segundo Chiavenato (1999), “têm-se a origem da administração moderna ou Teoria Neoclássica da Administração, nome dado ao conjunto de teorias de surgiram desde então” (pág. 118). Esta teoria tem como principal referência Peter Ducker, este reconhecido como pai da administração moderna, mas neste grupo não podemos esquecer de outros importantes autores Willian Newman, Ernest Dale, Ralph Davis, Louis Allen e George Terry.
Ainda, segundo Chiavenatto (1999):
“os autores aqui abordados, (...) muito embora não apresentem pontos de vista divergentes, também não se preocupam em se alinhar dentro de uma organização comum. Em resumo, os autores neoclássicos não forma propriamente uma escola bem definida, mas um movimento relativemente heterogêneo. Preferimos a denominação teoria para melhor enquadamento didático e facilidade de apresentação”. (pág. 222)
A Teoria Neoclássica é na verdade a Teoria Clássica aplicada nos dias de hoje, nas empresas de hoje. Ela é muito eclética, aproveita de todas as demais teorias administrativas. Ela tem a ênfase na parte prática da Administração, a reafirmação relativa (e não absoluta) dos postulados clássicos, a ênfase nos primeiros clássicos de Administração, a ênfase nos resultados e objetivos e, sobretudo, o ecletismo aberto e receptivo.
A Teoria Neoclássica leva ao administrador a necessidade de conhecer, além dos aspectos técnicos e específicos do seu trabalho, os aspectos relacionados com a gestão de pessoas, como fazer esse direcionamento dentro de uma organização.
Esta teoria buscou respostas para o dilema da centralização versus descentralização nas empresas, buscando as vantagens e desvantagens de cada uma delas, forçando o administrador a buscar suas funções básicas: planejamento, organização, direção e o controle. No seu conjunto, essas funções administrativas formam o processo administrativo.
Mas, a Teoria Neoclássica é tão eclética, que no prefácio O líder do futuro, de 1996, Peter Ducker, o pai da Administração Moderna, diz:
“A única definição de líder é alguém que possui seguidores. Algumas pessoas são pensadoras, outros profetas. Os dois papéis são importantes e muitos necessários, mas, sem seguidores, não podem existir líderes...(...) um líder eficaz não é alguém amado e admirado. É alguém cujos seguidores fazem as coisas certas. Popularidade não é liderança, resultados sim.” (pág. 13)
Demonstrando que toda a parte que Chiavenato (1999) e Maxwell (2007) nos ensinam em seus livros sobre os tipos de liderança são totalmente contrárias às idéias modernas de Peter Ducker.
5 – Concepção “Pós-Moderna”
Hoje em dia está ocorrendo um movimento mais moderno para a concepção de liderança, a flexibilidade, cooperação, melhoria contínua, a capacidade de saber lidar com frustrações e a maturidade emocional são predicados recentes das organizações do século 21. A liderança transcendeu de ‘ser quem somos’ e se ressignificou como “o que os outros irão conseguir por nossa causa”. Ser exemplo é tão importante quanto inspirar que outros sejam exemplos. Líderes formais desenvolvem líderes morais.
Ensinar o que se sabe, praticar o que se ensina e perguntar o que é ignorado faz de cada um de nós um líder de verdade. Liderança significa ir, viajar, guiar. Muitas vezes o líder percorre caminhos que ele mesmo desconhece e por isso a importância de se preparar. Um guia despreparado é um guia perdido.
A liderança é um dos papéis mais importantes na vida e tem sua função preservada no convívio social, pessoas precisam legitimar aqueles que as direcionam. No final do século passado grande parte dos conceitos de liderança (chefia) foram formados em torno da relação de controle, coerção e de alocação de recursos para melhorar produtividade. O ideal era ter subordinados obedientes e comprometidos, embora muitas vezes não tivessem razões para tal, afinal eles ganhavam para isso. A mecanização criada por Henry Ford era exacerbada ao ponto que viver para o trabalhador, é não morrer. Naquela época o mundo tinha pessoas e precisava de coisas. Hoje, o mundo tem coisas e precisa de pessoas.
A administração moderna reforçou o conceito de humanos como recursos, onde pessoas poderiam ser gerenciadas, ou seja, gerentes poderiam planejar o tempo, organizar espaços, dirigir ações, controlar a qualidade e medir o desempenho das pessoas. Gestão e Liderança são muitas vezes usadas como sinônimos, mas enquanto a gestão se preocupa com o tangível – números, relatórios, reuniões e feedbacks – a liderança foca no intangível – bem-estar, propósito, motivação e felicidade.
Essa nova concepção, que classificamos como “pós-moderna”, veio através do professor de administração da Universidade de Michigan, Dave Ulrich, o cofundador do The RBL Group, da área de consultoria de desenvolvimento de liderança, Norm Smallwood, e a principal consultora do The RBL Group, Kate Sweetman, autores do livro O Código da Liderança (2010), fazem um estudo e concluíram que:
“de 60% a 70% das competências necessárias para se construir líderes eficazes são as mesmas: líderes devem ser estrategistas (planejar o futuro e o caminho que será; seguido), executores (colocar idéias em prá;tica), gestores que sabem cativar, motivar e otimizar os talentos, desenvolvedores de capital humano (investir e construir as próximas gerações) e têm que servir de exemplo (sabendo se colocar e se expor de forma adequada). Os outros elementos essenciais representam de 30% a 40% para a formação de um líder e estão relacionados a capacidade de ser um diferencial no serviço prestado a investidores e/ou clientes externos” (pág. 22).
O livro é um estudo rigoroso e pontual sobre as cinco regras fundamentais para liderar com eficiência. É uma visão que poderíamos chamar de “pós-moderna” (figura 1), a flexibilidade, cooperação, melhoria contínua, a capacidade de saber lidar com frustrações e a maturidade emocional são predicados recentes das organizações do século 21. A liderança transcendeu de ‘ser quem somos’ e se ressignificou como ‘o que os outros irão conseguir por nossa causa’. Ser exemplo é tão importante quanto inspirar que outros sejam exemplos. Líderes formais desenvolvem líderes morais.
Ensinar o que se sabe, praticar o que se ensina e perguntar o que é ignorado faz de cada um de nós um líder de verdade. Liderança significa ir, viajar, guiar. Muitas vezes o líder percorre caminhos que ele mesmo desconhece e por isso a importância de se preparar. Um guia despreparado é um guia perdido.
É uma visão ainda muito moderna, que algumas grandes corporações já estão utilizando como verdadeiros manuais.
1. Figura da visão “pós-moderna” do livro O Código da Liderança - Ulrich, Smallwood e Sweetman (2010)
6 - O que é o líder
Primeiramente temos que definir liderança. Conforme Chiavenato é um fenômeno tipicamente social que ocorre exclusivamente em grupos sociais. Ele afirma:
“podemos definir liderança como a uma influência interpessoal exercida numa situação dirigida através do processo de comunicação humana com objetivos específicos. Os elementos que caracterizam a liderança são, portanto, quatro: a influência, a situação, o processo de comunicação e os objetivos a alcançar”. (Chiavenato, 1999, p. 558)
Sendo a liderança uma influência interpessoal, cabe aqui explicar o que é influência: “uma força psicológica, uma transação interpessoal na qual uma pessoa age de modo a modificar o comportamento de uma outra, de algum modo intencional” (Medeiros, 2000, pág. 55). Geralmente, a influência envolve conceitos como poder e autoridade, abrangendo todas as maneiras pelas quais introduzem mudanças no comportamento de pessoas ou de grupos de pessoas.
Segundo os autores pesquisados, Chiavenatto (1999), Maxwell (2007) e Spricigo (1999), é muito importante para o profissional se sentir importante para a empresa. O prazer de exercer sua função vem com um elogio, uma promoção, uma homenagem, coisas que fazem o ser humano se sentir bem consigo mesmo e com seu trabalho. E essas são atribuições de um líder e para isso é imprescindível que este entenda o comportamento dos integrantes de sua equipe, tornando-se, desta forma, mais fácil a tarefa de influenciá-los objetivando o alcance das metas organizacionais.
6.1 - Tipos de Liderança
Segundo Chiavenatto (1999, pág. 54 e 55) temos três tipos de liderança, onde destacam-se: a autocrática, a democrática, a liberal.
Na autocrática o líder exerce um nível elevado de poder sobre os subordinados. Ela é centrada no líder, onde ele se julga indispensável. É comum por este tipo de líder ter reações coléricas, de irritação, de incompreensão com erros alheios.
“Se você ocupa um cargo de liderança, não se baseie em seu título para convencer as pessoas a segui-lo. Construa relacionamentos. Conquiste as pessoas. Faça isso e nunca estará solitário no topo”. (Maxwell, 2007, pág. 330)
Já na democrática, ainda é ele que toma a decisão final, mas os subordinados são incentivados a contribuir. Neste estilo de liderança, todo o grupo pode e deve contribuir com sugestões. Cabe ao líder dirigir estas opiniões para que atinjam os objetivos esperados. A grande dificuldade deste tipo de líder aparece nos tempos de crise: a demora na tomada de decisões.
Na liberal, também conhecida como laissez-faire, que significa “deixa andar”, o líder deixa os colegas prosseguirem com o que fazem, funciona em equipes maduras, com indivíduos pró-ativos e comprometidos. Nesse tipo de liderança, parte-se do princípio de que o grupo atingiu a maturidade e não necessita de supervisão de seu líder. Este tipo de líder não dá ordens, não traça metas, não orienta os liderados, apenas deixa correr. È exercida por líderes que precisam se ausentar com freqüência. O grande problema deste tipo de líder é que alguns liderados não aceitam este tipo de atitude de deixar a coisa andar.
Mas, para completar, temos a Teoria Situacional, defendida por Paul Hersey e Ken Blanchard (1986), ela é baseada em duas variáveis: o comportamento do líder e a maturidade dos seus subordinados, sendo que a maturidade consiste na capacidade de estabelecer metas, aceitar as responsabilidades e a aptidão para desempenhar a tarefa solicitada (figura 2).
2. Figura com o modelo de Hersey e Blanchard – “Psicologia para
administradores: a teoria e as técnicas da liderança situacional” - 1986
Hersey e Blanchard (1986, p.117), postulam que, “os líderes eficazes são capazes de adaptar seu estilo de comportamento de líder às necessidades dos liderados e a situação, sendo estas não constantes , o uso do estilo apropriado de comportamento de líder constitui um desafio para cada líder eficaz”.
A Teoria Situacional se divide em quatro estilos ou formas de liderança (figura 2), juntamente com quatro níveis de maturidade, segundo o autor Spricigo (1999): “na liderança situacional está implícita a idéia de que o líder deve ajudar os liderados a amadurecer até o ponto em que sejam capazes e estejam dispostos a fazê-lo”.
Ainda nas definições de Hersey e Blanchard (1986, pág. 47), ele nos descreve as quatro formas de liderar:
Determinar/Dirigir (E1) – Pessoas que não tem capacidade nem vontade de assumir a responsabilidade de fazer algo, não são nem competentes nem seguras de si. É um estilo que prevê uma orientação e supervisão clara e específica.
Persuadir/Guiar (E2) – Pessoas que não tem capacidade mas sentem disposição para assumir responsabilidades, tem confiança em si, mas ainda não possuem as habilidades necessárias. O estilo persuadir, adota um comportamento diretivo por falta de capacidade, mas ao mesmo tempo de apoio para reforçar a disposição e o entusiasmo das pessoas.
Compartilhar/Apoiar (E3) – As pessoas têm capacidade, mas não estão dispostas a fazer o que o líder quer, muitas vezes em conseqüência da falta de confiança em si mesmas ou por insegurança. É um estilo participativo, de apoio não diretivo.
Delegar (E4) – As pessoas têm capacidade e disposição para assumir responsabilidades. Um estilo discreto de “delegação”, que concede pouco apoio. Embora possa ainda ser o líder quem identifica o problema, a responsabilidade de executar os planos cabe a esses liderados maduros.
Nesta teoria o elemento-chave é o reconhecimento da competência e a motivação do liderado. Mas, um problema encontrado nessa teoria é discutido até hoje, a idéia de que as pessoas “imaturas” devem ser tratadas com o “pulso forte”, mas esse tipo de tratamento não levaria ao desenvolvimento e sim, fariam com que elas ficassem ainda mais imaturas.
Temos que destacar que hoje, segundo Maxwell e Hunter, além de vários outros autores, o primordial é a liderança carismática. Carisma é uma palavra grega que significa “dom de inspiração divina”, ou seja, é aquele que inspira em seus liderados a confiança, aceitação incondicional, obediência espontânea e envolvimento emocional. Em seu livro “O Monge e o Executivo”, Hunter diz: “Se Jesus tinha tanta influência sobre as pessoas, nós devemos prestar atenção no que ele tinha a dizer sobre liderança. Por que ele era muito bom nisso.”
7.2 - O líder nas Organizações
A maneira de o líder agir e se relacionar com seus subordinados imediatos interfere no ambiente organizacional, pois as pessoas vão adotar determinados comportamentos em função da maneira que o líder atua. Segundo Maxwell, “o que você realiza é determinado por sua capacidade de liderar os outros”. (2007, pág. 25)
O caráter e a personalidade do líder é o ponto central. O que ele é e não exatamente o que ele faz, é que deve ser levado em consideração. Fazer você aprende no dia-a-dia das organizações.
O líder deve se guiar pelo trabalho em equipe, pois é nelas que se destacam as diferenças individuais. O trabalho do líder é conduzir as pessoas e administrar suas diferenças, pois cada indivíduo tem aspirações pessoais, preferências e características de personalidade e objetivos distintos. Segundo Chiavenato (1999): “para ser bem sucedido, o líder deve saber lidar com os aspectos relativos à comunicação, relações interpessoais, trabalho em equipe e dinâmica de grupo”. (pág. 88)
Maxwell (2007), destaca a importância da equipe da seguinte forma:
“Em minhas organizações, não tenho funcionários. Tenho colegas. Sim, pago as pessoas e ofereço benefícios a elas. Mas as pessoas não trabalham para mim. Elas trabalham comigo. Trabalhamos juntos para concretizar a visão. Sem elas, eu não posso vencer. Sem mim, elas não podem vencer. Somos uma equipe. Atingimos nossos objetivos juntos. Precisamos uns dos outros. Se não precisarmos, então um de nós está no lugar errado”. (pág. 331)
Liderar de forma coerente não é conseguir resultados através das pessoas, mas com as pessoas. É jogar um jogo de mão dupla, onde haverá troca de confiança mútua. Todos buscando um objetivo comum, que agrade tanto líderes, liderados e a organização.
Transformar o que se sabe em ação garante chegarmos ao nosso destino. Atribuir responsabilidades, quais decisões tomar e delegar para que todos trabalhem juntos é mais uma das funções da liderança. A disciplina na execução gera organização e qualidade, mantendo a visão de futuro clara no dia-a-dia. Um líder executor concretiza as mudanças, segue um protocolo de decisões. Deve garantir que todos assumam responsabilidades pelos seus atos, construindo equipes e garantindo o desenvolvimento das competências técnicas.
Por causa da complexidade do trabalho, na maioria das organizações, a execução é realizada por equipes. Execução com excelência depende de equipes excelentes, que por sua vez exigem pessoas excelentes. Uma equipe deve ser responsável e disciplinada ao cumprir as diretrizes, garantindo uma execução que agregue valor para a estratégia. Deve se garantir o desenvolvimento das competências técnicas e comportamentais. É importante estimular a construção de relações saudáveis e de alta cooperação.
7 - Motivação
Quando falamos de liderança a palavra mais citada depois é motivação. Sendo que a motivação é íntima e individual, além de ser proveniente de comportamentos e desejos individuais. Partindo deste princípio ela é intransferível, por isso é impossível um líder passar motivação para algum dos seus subordinados, o máximo que ele faz é criar condições para que ele busque a sua motivação. A motivação é uma abordagem altamente complexa, tendo em vista o a diversidade do comportamento humano e as expectativas individuais.
Criar condições para que as pessoas se tornem motivadas e dirigidas por si mesmas, é a principalmente função do líder eficaz, dando condições a eles para suprir suas deficiências e se tornarem auto-suficientes.
Chiavenatto (1999), afirma que “a motivação está contida nos indivíduos, mas que pode ser influenciada por fatores externos” (pág. 77). Com outra visão, sobre o mesmo tema, Bergamini (1994) diz “que a verdadeira motivação nasce das necessidades interiores e não de fatores externos”. (pág. 88)
Segundo a Teoria ou Pirâmide de Maslow, o ciclo motivacional, é uma pirâmide na qual no topo estão as necessidades de auto-realização, onde cada pessoa realiza o seu próprio potencial, logo em seguida vem as necessidades de status e auto-estima, depois necessidades sociais, ser aceito pelo grupo, a seguir as necessidades de segurança constituem a busca de proteção contra a ameaça ou privação e na base da pirâmide estão as necessidades fisiológicas, que constituem a sobrevivência do indivíduo: alimentação, sono, repouso, abrigo, etc.
Ainda dentro da Teoria de Maslow, entende-se que:
“a motivação é o resultado dos estímulos que agem com força sobre os indivíduos, levando-os a ação. Para que haja ação ou reação é preciso que um estímulo seja implementado, e que seja decorrente de coisa externa ou proveniente do próprio organismo. Esta teoria nos dá idéia de um ciclo motivacional”. (Chiavenato, 1999, pág. 99)
Mas a questão motivacional é controversa e não nos cabe no momento aprofundarmos no assunto, já que para isso precisaríamos de um trabalho à parte, cabendo aqui somente uma amostra de como há visões diferentes e divergentes sobre o assunto.
10 – Fontes e Referências bibliográficas:
BERGAMINI, Cecília W. Liderança: Administração do Sentido. São Paulo: Atlas, 1994.
CARNEGIE, Dale. Como fazer amigos e influenciar pessoas. São Paulo: Companhia Editora Nacional, 2009. 51ª Edição.
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com Pessoas: Transformando o executivo em um excelente gestor de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
CLAVEL, J. A Arte da Guerra – Sun Tzu. Rio de Janeiro: Record, 2000.
DUCKER, Peter. O líder do futuro. São Paulo: Editora Futura, 1996
HERSEY, Paul & Blanchard, Kenneth H. Psicologia para administradores: a teoria e as técnicas da liderança situacional. 4 ed. São Paulo: E.P.U.- Editora Pedagógica e Universitária Ltda., 1986, p. 185- 214.
KELLEY, Robert Earl. Como Brilhar no Trabalho: Nove estratégias decisivas para ter sucesso. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
MAXWELL, John C., O livro de ouro da liderança: o maior treinador de líderes da atualidade apresenta as grandes lições de liderança que aprendeu na vida. Rio de Janeiro: Thomas Nelson Brasil, 2008.
MAXWELL, John C., As 21 irrefutáveis leis da liderança: siga-as e as pessoas os seguirão. Rio de Janeiro: Thomas Nelson Brasil, 2007.
PLATÃO. A República. São Paulo: Martin Claret, 2002.
SPRICIGO, Marcos José. (1999) – Desenvolvimento de habilidades operacionais: uma proposta de gestão do conhecimento operacional. Dissertação de Mestrado. UFSC.
ULRICH, Dave, Norm Smallwood e Kate Sweetman - O Código da Liderança. São Paulo: Record, 2010
DINIZ, Aline - Liderança - o desempenho do líder nas organizações. http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/lideranca-o-desempenho-do-lider-nas-organizacoes/50208/ - pesquisado em 04.03.2011
MEDEIROS, Alexandre Rodrigues. Liderança. http://www.maurolaruccia.adm.br/trabalhos/lider2.htm - pesquisado em 18.04.2011
Título: O perfil do líder nas organizações
Autores: Ariana Correa, Bruna Morcerf, Carolina Goulart, Leonardo Jeremias, Lúcia Helena e Maurício José Tavares
Orientador: Ana Paula Perrota
Instituição: UBM
Data: 21.05.2011
2 – Liderança na história
Hoje em dia é trivial falar de liderança e de competências gerenciais. Esses assuntos são debatidos e estudados no âmbito organizacional de forma extrema, tanto que vários livros e artigos são encontrados sobre o assunto.
Na verdade, já nos diversos livros do Antigo Testamento da Bíblia, e no livro A República (2002), de Platão, já encontramos especulações em torno da liderança. Na Bíblia encontramos em Marcos 1:10-20:
“Um bom líder deve ser capaz de influenciar as pessoas a algum objetivo, Jesus era assim, sabemos que ele tinha discípulos, ou seguidores, alguns até mesmo largaram suas atividades para acompanhá-lo em sua obra.”
Ainda segundo trechos da Bíblia, “por ser um líder revigorante, Jesus tinha tantas pessoas à sua volta, demonstrava empatia por elas” (Mateus 9:36). Já Platão, em A República, fala que o verdadeiro líder nasceria líder ou teria educação voltada para ela, já Santo Agostinho, no século IV, dizia: “as palavras comovem, os exemplos arrastam”. Isto tudo nos demonstra que a liderança sempre foi estudada de forma intensiva, cada qual com o enfoque da época.
3 – A liderança na linha do tempo
Segundo Chiavenato, “a Teoria Clássica não se preocupou com a liderança e suas implicações. Somente na Teoria das Relações Humanas, passou-se a constatar a enorme influência da liderança informal sobre o comportamento das pessoas” (1999, pág. 25), por muito tempo ela ficou centrada em questões ligadas as aptidões inatas e competências pessoais utilizadas para influenciar pessoas.
Já segundo Maxwell (2007), sabe-se que a busca de resultados tangíveis sempre foi um dos grandes motores da vida das organizações. O mesmo autor em suas teorias nos mostra que desde Frederick Taylor, com a administração científica, até Elto Mayo, e seu famoso estudo de Hawthorne, na Teoria das Relações Humanas, a necessidade de reconhecimento, segurança e sentido de pertinência já eram uma busca de cada indivíduo dentro de uma organização.
No estudo de Hawthorne foram realizadas experiências para verificar as influências físicas e ambientais na produtividade, somente depois, então, foram pesquisadas as influências que moviam os aspectos psicológicos, como por exemplo, a liderança.
Elto Mayo, segundo Chiavenato (1999, pág. 65), chegou as seguintes conclusões com seu estudo de Hawtorne:
O nível de produção não é determinado pela capacidade física ou fisiológica do empregado (como afirmava a Teoria Clássica), mas por normas sociais e expectativas grupais. É a capacidade social do trabalhador que determina o seu nível de competência e eficiência e não sua capacidade de executar movimentos eficientes dentro do tempo estabelecido. Quanto maior a integração social do grupo, maior a disposição para trabalhar.
Os trabalhadores não agem ou reagem isoladamente como indivíduos, mas como membros de grupos. Portanto, a administração não pode tratar os empregados um a um, mas sim como membros de grupos e sujeitos às influências sociais desses grupos. A Teoria das Relações Humanas contrapõe o comportamento social do empregado ao comportamento do tipo máquina, proposto pela Teoria Clássica.
Os precursores da Administração Científica, baseados no conceito de homo economicus, pelo qual o homem é motivado e incentivado por estímulos salariais, elaboravam planos de incentivo salarial, para elevar a eficiência e baixar os custos operacionais. Para a Teoria das Relações Humanas, a motivação econômica é secundária na determinação do rendimento do trabalhador. Para ela, as pessoas são motivadas pela necessidade de reconhecimento, de aprovação social e participação nas atividades dos grupos sociais nos quais convivem. Daí o conceito de homem social
Enquanto os clássicos se preocupavam com aspectos formais da organização como autoridade, responsabilidade, especialização, estudos de tempos e movimentos, princípios gerais de Administração, departamentalização etc., os autores humanistas se concentravam nos aspectos informais da organização como grupos informais, comportamento social dos empregados, crenças, atitude e expectativa, motivação etc. A empresa passou a ser visualizada como uma organização social composta de grupos sociais informais. Esses definem suas regras de comportamento, formas de recompensas ou sanções sociais, objetivos, escala de valores sociais, crenças e expectativas que cada participante vai assimilando e integrando em suas atitudes e comportamento.
As relações humanas são as ações e atitudes desenvolvidas a partir dos contatos entre pessoas e grupos. Cada pessoa possui uma personalidade própria e diferenciada que influi no comportamento e atitudes das outras com quem mantém contato. A compreensão das relações humanas permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados e a criação de uma atmosfera na qual cada pessoa é encorajada a exprimir-se de forma livre e sadia.
A especialização não é a maneira mais eficiente de divisão de trabalho.Trabalhos simples e repetitivos tornam-se monótonos e maçantes afetando negativamente a atitude do trabalhador e reduzindo a sua satisfação e eficiência.
Os elementos emocionais não planejados e irracionais do comportamento humano merecem atenção especial da Teoria das Relações Humanas. Daí a denominação de sociólogos da organização aos autores humanistas.
Frederick Taylor e Elto Mayo tem visões diferentes sobre as necessidades básicas como elemento motivacional. Taylor somente enxergou as necessidades básicas, já Mayo percebeu que a necessidade financeira não é a exclusiva necessidade.
A descoberta destes fatores, ainda segundo Maxwell (2007), promoveu a primeira grande mudança na forma de conduzir a empresa e os seus empregados. Como conseqüência, mudou-se também os parâmetros que definiam um bom chefe e começou a delinear-se a concepção do moderno conceito de liderança.
4 – Concepção Moderna
A partir dos anos 1950, segundo Chiavenato (1999), “têm-se a origem da administração moderna ou Teoria Neoclássica da Administração, nome dado ao conjunto de teorias de surgiram desde então” (pág. 118). Esta teoria tem como principal referência Peter Ducker, este reconhecido como pai da administração moderna, mas neste grupo não podemos esquecer de outros importantes autores Willian Newman, Ernest Dale, Ralph Davis, Louis Allen e George Terry.
Ainda, segundo Chiavenatto (1999):
“os autores aqui abordados, (...) muito embora não apresentem pontos de vista divergentes, também não se preocupam em se alinhar dentro de uma organização comum. Em resumo, os autores neoclássicos não forma propriamente uma escola bem definida, mas um movimento relativemente heterogêneo. Preferimos a denominação teoria para melhor enquadamento didático e facilidade de apresentação”. (pág. 222)
A Teoria Neoclássica é na verdade a Teoria Clássica aplicada nos dias de hoje, nas empresas de hoje. Ela é muito eclética, aproveita de todas as demais teorias administrativas. Ela tem a ênfase na parte prática da Administração, a reafirmação relativa (e não absoluta) dos postulados clássicos, a ênfase nos primeiros clássicos de Administração, a ênfase nos resultados e objetivos e, sobretudo, o ecletismo aberto e receptivo.
A Teoria Neoclássica leva ao administrador a necessidade de conhecer, além dos aspectos técnicos e específicos do seu trabalho, os aspectos relacionados com a gestão de pessoas, como fazer esse direcionamento dentro de uma organização.
Esta teoria buscou respostas para o dilema da centralização versus descentralização nas empresas, buscando as vantagens e desvantagens de cada uma delas, forçando o administrador a buscar suas funções básicas: planejamento, organização, direção e o controle. No seu conjunto, essas funções administrativas formam o processo administrativo.
Mas, a Teoria Neoclássica é tão eclética, que no prefácio O líder do futuro, de 1996, Peter Ducker, o pai da Administração Moderna, diz:
“A única definição de líder é alguém que possui seguidores. Algumas pessoas são pensadoras, outros profetas. Os dois papéis são importantes e muitos necessários, mas, sem seguidores, não podem existir líderes...(...) um líder eficaz não é alguém amado e admirado. É alguém cujos seguidores fazem as coisas certas. Popularidade não é liderança, resultados sim.” (pág. 13)
Demonstrando que toda a parte que Chiavenato (1999) e Maxwell (2007) nos ensinam em seus livros sobre os tipos de liderança são totalmente contrárias às idéias modernas de Peter Ducker.
5 – Concepção “Pós-Moderna”
Hoje em dia está ocorrendo um movimento mais moderno para a concepção de liderança, a flexibilidade, cooperação, melhoria contínua, a capacidade de saber lidar com frustrações e a maturidade emocional são predicados recentes das organizações do século 21. A liderança transcendeu de ‘ser quem somos’ e se ressignificou como “o que os outros irão conseguir por nossa causa”. Ser exemplo é tão importante quanto inspirar que outros sejam exemplos. Líderes formais desenvolvem líderes morais.
Ensinar o que se sabe, praticar o que se ensina e perguntar o que é ignorado faz de cada um de nós um líder de verdade. Liderança significa ir, viajar, guiar. Muitas vezes o líder percorre caminhos que ele mesmo desconhece e por isso a importância de se preparar. Um guia despreparado é um guia perdido.
A liderança é um dos papéis mais importantes na vida e tem sua função preservada no convívio social, pessoas precisam legitimar aqueles que as direcionam. No final do século passado grande parte dos conceitos de liderança (chefia) foram formados em torno da relação de controle, coerção e de alocação de recursos para melhorar produtividade. O ideal era ter subordinados obedientes e comprometidos, embora muitas vezes não tivessem razões para tal, afinal eles ganhavam para isso. A mecanização criada por Henry Ford era exacerbada ao ponto que viver para o trabalhador, é não morrer. Naquela época o mundo tinha pessoas e precisava de coisas. Hoje, o mundo tem coisas e precisa de pessoas.
A administração moderna reforçou o conceito de humanos como recursos, onde pessoas poderiam ser gerenciadas, ou seja, gerentes poderiam planejar o tempo, organizar espaços, dirigir ações, controlar a qualidade e medir o desempenho das pessoas. Gestão e Liderança são muitas vezes usadas como sinônimos, mas enquanto a gestão se preocupa com o tangível – números, relatórios, reuniões e feedbacks – a liderança foca no intangível – bem-estar, propósito, motivação e felicidade.
Essa nova concepção, que classificamos como “pós-moderna”, veio através do professor de administração da Universidade de Michigan, Dave Ulrich, o cofundador do The RBL Group, da área de consultoria de desenvolvimento de liderança, Norm Smallwood, e a principal consultora do The RBL Group, Kate Sweetman, autores do livro O Código da Liderança (2010), fazem um estudo e concluíram que:
“de 60% a 70% das competências necessárias para se construir líderes eficazes são as mesmas: líderes devem ser estrategistas (planejar o futuro e o caminho que será; seguido), executores (colocar idéias em prá;tica), gestores que sabem cativar, motivar e otimizar os talentos, desenvolvedores de capital humano (investir e construir as próximas gerações) e têm que servir de exemplo (sabendo se colocar e se expor de forma adequada). Os outros elementos essenciais representam de 30% a 40% para a formação de um líder e estão relacionados a capacidade de ser um diferencial no serviço prestado a investidores e/ou clientes externos” (pág. 22).
O livro é um estudo rigoroso e pontual sobre as cinco regras fundamentais para liderar com eficiência. É uma visão que poderíamos chamar de “pós-moderna” (figura 1), a flexibilidade, cooperação, melhoria contínua, a capacidade de saber lidar com frustrações e a maturidade emocional são predicados recentes das organizações do século 21. A liderança transcendeu de ‘ser quem somos’ e se ressignificou como ‘o que os outros irão conseguir por nossa causa’. Ser exemplo é tão importante quanto inspirar que outros sejam exemplos. Líderes formais desenvolvem líderes morais.
Ensinar o que se sabe, praticar o que se ensina e perguntar o que é ignorado faz de cada um de nós um líder de verdade. Liderança significa ir, viajar, guiar. Muitas vezes o líder percorre caminhos que ele mesmo desconhece e por isso a importância de se preparar. Um guia despreparado é um guia perdido.
É uma visão ainda muito moderna, que algumas grandes corporações já estão utilizando como verdadeiros manuais.
1. Figura da visão “pós-moderna” do livro O Código da Liderança - Ulrich, Smallwood e Sweetman (2010)
6 - O que é o líder
Primeiramente temos que definir liderança. Conforme Chiavenato é um fenômeno tipicamente social que ocorre exclusivamente em grupos sociais. Ele afirma:
“podemos definir liderança como a uma influência interpessoal exercida numa situação dirigida através do processo de comunicação humana com objetivos específicos. Os elementos que caracterizam a liderança são, portanto, quatro: a influência, a situação, o processo de comunicação e os objetivos a alcançar”. (Chiavenato, 1999, p. 558)
Sendo a liderança uma influência interpessoal, cabe aqui explicar o que é influência: “uma força psicológica, uma transação interpessoal na qual uma pessoa age de modo a modificar o comportamento de uma outra, de algum modo intencional” (Medeiros, 2000, pág. 55). Geralmente, a influência envolve conceitos como poder e autoridade, abrangendo todas as maneiras pelas quais introduzem mudanças no comportamento de pessoas ou de grupos de pessoas.
Segundo os autores pesquisados, Chiavenatto (1999), Maxwell (2007) e Spricigo (1999), é muito importante para o profissional se sentir importante para a empresa. O prazer de exercer sua função vem com um elogio, uma promoção, uma homenagem, coisas que fazem o ser humano se sentir bem consigo mesmo e com seu trabalho. E essas são atribuições de um líder e para isso é imprescindível que este entenda o comportamento dos integrantes de sua equipe, tornando-se, desta forma, mais fácil a tarefa de influenciá-los objetivando o alcance das metas organizacionais.
6.1 - Tipos de Liderança
Segundo Chiavenatto (1999, pág. 54 e 55) temos três tipos de liderança, onde destacam-se: a autocrática, a democrática, a liberal.
Na autocrática o líder exerce um nível elevado de poder sobre os subordinados. Ela é centrada no líder, onde ele se julga indispensável. É comum por este tipo de líder ter reações coléricas, de irritação, de incompreensão com erros alheios.
“Se você ocupa um cargo de liderança, não se baseie em seu título para convencer as pessoas a segui-lo. Construa relacionamentos. Conquiste as pessoas. Faça isso e nunca estará solitário no topo”. (Maxwell, 2007, pág. 330)
Já na democrática, ainda é ele que toma a decisão final, mas os subordinados são incentivados a contribuir. Neste estilo de liderança, todo o grupo pode e deve contribuir com sugestões. Cabe ao líder dirigir estas opiniões para que atinjam os objetivos esperados. A grande dificuldade deste tipo de líder aparece nos tempos de crise: a demora na tomada de decisões.
Na liberal, também conhecida como laissez-faire, que significa “deixa andar”, o líder deixa os colegas prosseguirem com o que fazem, funciona em equipes maduras, com indivíduos pró-ativos e comprometidos. Nesse tipo de liderança, parte-se do princípio de que o grupo atingiu a maturidade e não necessita de supervisão de seu líder. Este tipo de líder não dá ordens, não traça metas, não orienta os liderados, apenas deixa correr. È exercida por líderes que precisam se ausentar com freqüência. O grande problema deste tipo de líder é que alguns liderados não aceitam este tipo de atitude de deixar a coisa andar.
Mas, para completar, temos a Teoria Situacional, defendida por Paul Hersey e Ken Blanchard (1986), ela é baseada em duas variáveis: o comportamento do líder e a maturidade dos seus subordinados, sendo que a maturidade consiste na capacidade de estabelecer metas, aceitar as responsabilidades e a aptidão para desempenhar a tarefa solicitada (figura 2).
2. Figura com o modelo de Hersey e Blanchard – “Psicologia para
administradores: a teoria e as técnicas da liderança situacional” - 1986
Hersey e Blanchard (1986, p.117), postulam que, “os líderes eficazes são capazes de adaptar seu estilo de comportamento de líder às necessidades dos liderados e a situação, sendo estas não constantes , o uso do estilo apropriado de comportamento de líder constitui um desafio para cada líder eficaz”.
A Teoria Situacional se divide em quatro estilos ou formas de liderança (figura 2), juntamente com quatro níveis de maturidade, segundo o autor Spricigo (1999): “na liderança situacional está implícita a idéia de que o líder deve ajudar os liderados a amadurecer até o ponto em que sejam capazes e estejam dispostos a fazê-lo”.
Ainda nas definições de Hersey e Blanchard (1986, pág. 47), ele nos descreve as quatro formas de liderar:
Determinar/Dirigir (E1) – Pessoas que não tem capacidade nem vontade de assumir a responsabilidade de fazer algo, não são nem competentes nem seguras de si. É um estilo que prevê uma orientação e supervisão clara e específica.
Persuadir/Guiar (E2) – Pessoas que não tem capacidade mas sentem disposição para assumir responsabilidades, tem confiança em si, mas ainda não possuem as habilidades necessárias. O estilo persuadir, adota um comportamento diretivo por falta de capacidade, mas ao mesmo tempo de apoio para reforçar a disposição e o entusiasmo das pessoas.
Compartilhar/Apoiar (E3) – As pessoas têm capacidade, mas não estão dispostas a fazer o que o líder quer, muitas vezes em conseqüência da falta de confiança em si mesmas ou por insegurança. É um estilo participativo, de apoio não diretivo.
Delegar (E4) – As pessoas têm capacidade e disposição para assumir responsabilidades. Um estilo discreto de “delegação”, que concede pouco apoio. Embora possa ainda ser o líder quem identifica o problema, a responsabilidade de executar os planos cabe a esses liderados maduros.
Nesta teoria o elemento-chave é o reconhecimento da competência e a motivação do liderado. Mas, um problema encontrado nessa teoria é discutido até hoje, a idéia de que as pessoas “imaturas” devem ser tratadas com o “pulso forte”, mas esse tipo de tratamento não levaria ao desenvolvimento e sim, fariam com que elas ficassem ainda mais imaturas.
Temos que destacar que hoje, segundo Maxwell e Hunter, além de vários outros autores, o primordial é a liderança carismática. Carisma é uma palavra grega que significa “dom de inspiração divina”, ou seja, é aquele que inspira em seus liderados a confiança, aceitação incondicional, obediência espontânea e envolvimento emocional. Em seu livro “O Monge e o Executivo”, Hunter diz: “Se Jesus tinha tanta influência sobre as pessoas, nós devemos prestar atenção no que ele tinha a dizer sobre liderança. Por que ele era muito bom nisso.”
7.2 - O líder nas Organizações
A maneira de o líder agir e se relacionar com seus subordinados imediatos interfere no ambiente organizacional, pois as pessoas vão adotar determinados comportamentos em função da maneira que o líder atua. Segundo Maxwell, “o que você realiza é determinado por sua capacidade de liderar os outros”. (2007, pág. 25)
O caráter e a personalidade do líder é o ponto central. O que ele é e não exatamente o que ele faz, é que deve ser levado em consideração. Fazer você aprende no dia-a-dia das organizações.
O líder deve se guiar pelo trabalho em equipe, pois é nelas que se destacam as diferenças individuais. O trabalho do líder é conduzir as pessoas e administrar suas diferenças, pois cada indivíduo tem aspirações pessoais, preferências e características de personalidade e objetivos distintos. Segundo Chiavenato (1999): “para ser bem sucedido, o líder deve saber lidar com os aspectos relativos à comunicação, relações interpessoais, trabalho em equipe e dinâmica de grupo”. (pág. 88)
Maxwell (2007), destaca a importância da equipe da seguinte forma:
“Em minhas organizações, não tenho funcionários. Tenho colegas. Sim, pago as pessoas e ofereço benefícios a elas. Mas as pessoas não trabalham para mim. Elas trabalham comigo. Trabalhamos juntos para concretizar a visão. Sem elas, eu não posso vencer. Sem mim, elas não podem vencer. Somos uma equipe. Atingimos nossos objetivos juntos. Precisamos uns dos outros. Se não precisarmos, então um de nós está no lugar errado”. (pág. 331)
Liderar de forma coerente não é conseguir resultados através das pessoas, mas com as pessoas. É jogar um jogo de mão dupla, onde haverá troca de confiança mútua. Todos buscando um objetivo comum, que agrade tanto líderes, liderados e a organização.
Transformar o que se sabe em ação garante chegarmos ao nosso destino. Atribuir responsabilidades, quais decisões tomar e delegar para que todos trabalhem juntos é mais uma das funções da liderança. A disciplina na execução gera organização e qualidade, mantendo a visão de futuro clara no dia-a-dia. Um líder executor concretiza as mudanças, segue um protocolo de decisões. Deve garantir que todos assumam responsabilidades pelos seus atos, construindo equipes e garantindo o desenvolvimento das competências técnicas.
Por causa da complexidade do trabalho, na maioria das organizações, a execução é realizada por equipes. Execução com excelência depende de equipes excelentes, que por sua vez exigem pessoas excelentes. Uma equipe deve ser responsável e disciplinada ao cumprir as diretrizes, garantindo uma execução que agregue valor para a estratégia. Deve se garantir o desenvolvimento das competências técnicas e comportamentais. É importante estimular a construção de relações saudáveis e de alta cooperação.
7 - Motivação
Quando falamos de liderança a palavra mais citada depois é motivação. Sendo que a motivação é íntima e individual, além de ser proveniente de comportamentos e desejos individuais. Partindo deste princípio ela é intransferível, por isso é impossível um líder passar motivação para algum dos seus subordinados, o máximo que ele faz é criar condições para que ele busque a sua motivação. A motivação é uma abordagem altamente complexa, tendo em vista o a diversidade do comportamento humano e as expectativas individuais.
Criar condições para que as pessoas se tornem motivadas e dirigidas por si mesmas, é a principalmente função do líder eficaz, dando condições a eles para suprir suas deficiências e se tornarem auto-suficientes.
Chiavenatto (1999), afirma que “a motivação está contida nos indivíduos, mas que pode ser influenciada por fatores externos” (pág. 77). Com outra visão, sobre o mesmo tema, Bergamini (1994) diz “que a verdadeira motivação nasce das necessidades interiores e não de fatores externos”. (pág. 88)
Segundo a Teoria ou Pirâmide de Maslow, o ciclo motivacional, é uma pirâmide na qual no topo estão as necessidades de auto-realização, onde cada pessoa realiza o seu próprio potencial, logo em seguida vem as necessidades de status e auto-estima, depois necessidades sociais, ser aceito pelo grupo, a seguir as necessidades de segurança constituem a busca de proteção contra a ameaça ou privação e na base da pirâmide estão as necessidades fisiológicas, que constituem a sobrevivência do indivíduo: alimentação, sono, repouso, abrigo, etc.
Ainda dentro da Teoria de Maslow, entende-se que:
“a motivação é o resultado dos estímulos que agem com força sobre os indivíduos, levando-os a ação. Para que haja ação ou reação é preciso que um estímulo seja implementado, e que seja decorrente de coisa externa ou proveniente do próprio organismo. Esta teoria nos dá idéia de um ciclo motivacional”. (Chiavenato, 1999, pág. 99)
Mas a questão motivacional é controversa e não nos cabe no momento aprofundarmos no assunto, já que para isso precisaríamos de um trabalho à parte, cabendo aqui somente uma amostra de como há visões diferentes e divergentes sobre o assunto.
10 – Fontes e Referências bibliográficas:
BERGAMINI, Cecília W. Liderança: Administração do Sentido. São Paulo: Atlas, 1994.
CARNEGIE, Dale. Como fazer amigos e influenciar pessoas. São Paulo: Companhia Editora Nacional, 2009. 51ª Edição.
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com Pessoas: Transformando o executivo em um excelente gestor de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
CLAVEL, J. A Arte da Guerra – Sun Tzu. Rio de Janeiro: Record, 2000.
DUCKER, Peter. O líder do futuro. São Paulo: Editora Futura, 1996
HERSEY, Paul & Blanchard, Kenneth H. Psicologia para administradores: a teoria e as técnicas da liderança situacional. 4 ed. São Paulo: E.P.U.- Editora Pedagógica e Universitária Ltda., 1986, p. 185- 214.
KELLEY, Robert Earl. Como Brilhar no Trabalho: Nove estratégias decisivas para ter sucesso. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
MAXWELL, John C., O livro de ouro da liderança: o maior treinador de líderes da atualidade apresenta as grandes lições de liderança que aprendeu na vida. Rio de Janeiro: Thomas Nelson Brasil, 2008.
MAXWELL, John C., As 21 irrefutáveis leis da liderança: siga-as e as pessoas os seguirão. Rio de Janeiro: Thomas Nelson Brasil, 2007.
PLATÃO. A República. São Paulo: Martin Claret, 2002.
SPRICIGO, Marcos José. (1999) – Desenvolvimento de habilidades operacionais: uma proposta de gestão do conhecimento operacional. Dissertação de Mestrado. UFSC.
ULRICH, Dave, Norm Smallwood e Kate Sweetman - O Código da Liderança. São Paulo: Record, 2010
DINIZ, Aline - Liderança - o desempenho do líder nas organizações. http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/lideranca-o-desempenho-do-lider-nas-organizacoes/50208/ - pesquisado em 04.03.2011
MEDEIROS, Alexandre Rodrigues. Liderança. http://www.maurolaruccia.adm.br/trabalhos/lider2.htm - pesquisado em 18.04.2011
O perfil do líder nas organizações
1 – Identificação
Título: O perfil do líder nas organizações
Autores: Ariana Correa, Bruna Morcerf, Carolina Goulart, Leonardo Jeremias, Lúcia Helena e Maurício José Tavares
Orientador: Ana Paula Perrota
Instituição: UBM
Data: 21.05.2011
2 – Liderança na história
Hoje em dia é trivial falar de liderança e de competências gerenciais. Esses assuntos são debatidos e estudados no âmbito organizacional de forma extrema, tanto que vários livros e artigos são encontrados sobre o assunto.
Na verdade, já nos diversos livros do Antigo Testamento da Bíblia, e no livro A República (2002), de Platão, já encontramos especulações em torno da liderança. Na Bíblia encontramos em Marcos 1:10-20:
“Um bom líder deve ser capaz de influenciar as pessoas a algum objetivo, Jesus era assim, sabemos que ele tinha discípulos, ou seguidores, alguns até mesmo largaram suas atividades para acompanhá-lo em sua obra.”
Ainda segundo trechos da Bíblia, “por ser um líder revigorante, Jesus tinha tantas pessoas à sua volta, demonstrava empatia por elas” (Mateus 9:36). Já Platão, em A República, fala que o verdadeiro líder nasceria líder ou teria educação voltada para ela, já Santo Agostinho, no século IV, dizia: “as palavras comovem, os exemplos arrastam”. Isto tudo nos demonstra que a liderança sempre foi estudada de forma intensiva, cada qual com o enfoque da época.
3 – A liderança na linha do tempo
Segundo Chiavenato, “a Teoria Clássica não se preocupou com a liderança e suas implicações. Somente na Teoria das Relações Humanas, passou-se a constatar a enorme influência da liderança informal sobre o comportamento das pessoas” (1999, pág. 25), por muito tempo ela ficou centrada em questões ligadas as aptidões inatas e competências pessoais utilizadas para influenciar pessoas.
Já segundo Maxwell (2007), sabe-se que a busca de resultados tangíveis sempre foi um dos grandes motores da vida das organizações. O mesmo autor em suas teorias nos mostra que desde Frederick Taylor, com a administração científica, até Elto Mayo, e seu famoso estudo de Hawthorne, na Teoria das Relações Humanas, a necessidade de reconhecimento, segurança e sentido de pertinência já eram uma busca de cada indivíduo dentro de uma organização.
No estudo de Hawthorne foram realizadas experiências para verificar as influências físicas e ambientais na produtividade, somente depois, então, foram pesquisadas as influências que moviam os aspectos psicológicos, como por exemplo, a liderança.
Elto Mayo, segundo Chiavenato (1999, pág. 65), chegou as seguintes conclusões com seu estudo de Hawtorne:
O nível de produção não é determinado pela capacidade física ou fisiológica do empregado (como afirmava a Teoria Clássica), mas por normas sociais e expectativas grupais. É a capacidade social do trabalhador que determina o seu nível de competência e eficiência e não sua capacidade de executar movimentos eficientes dentro do tempo estabelecido. Quanto maior a integração social do grupo, maior a disposição para trabalhar.
Os trabalhadores não agem ou reagem isoladamente como indivíduos, mas como membros de grupos. Portanto, a administração não pode tratar os empregados um a um, mas sim como membros de grupos e sujeitos às influências sociais desses grupos. A Teoria das Relações Humanas contrapõe o comportamento social do empregado ao comportamento do tipo máquina, proposto pela Teoria Clássica.
Os precursores da Administração Científica, baseados no conceito de homo economicus, pelo qual o homem é motivado e incentivado por estímulos salariais, elaboravam planos de incentivo salarial, para elevar a eficiência e baixar os custos operacionais. Para a Teoria das Relações Humanas, a motivação econômica é secundária na determinação do rendimento do trabalhador. Para ela, as pessoas são motivadas pela necessidade de reconhecimento, de aprovação social e participação nas atividades dos grupos sociais nos quais convivem. Daí o conceito de homem social
Enquanto os clássicos se preocupavam com aspectos formais da organização como autoridade, responsabilidade, especialização, estudos de tempos e movimentos, princípios gerais de Administração, departamentalização etc., os autores humanistas se concentravam nos aspectos informais da organização como grupos informais, comportamento social dos empregados, crenças, atitude e expectativa, motivação etc. A empresa passou a ser visualizada como uma organização social composta de grupos sociais informais. Esses definem suas regras de comportamento, formas de recompensas ou sanções sociais, objetivos, escala de valores sociais, crenças e expectativas que cada participante vai assimilando e integrando em suas atitudes e comportamento.
As relações humanas são as ações e atitudes desenvolvidas a partir dos contatos entre pessoas e grupos. Cada pessoa possui uma personalidade própria e diferenciada que influi no comportamento e atitudes das outras com quem mantém contato. A compreensão das relações humanas permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados e a criação de uma atmosfera na qual cada pessoa é encorajada a exprimir-se de forma livre e sadia.
A especialização não é a maneira mais eficiente de divisão de trabalho.Trabalhos simples e repetitivos tornam-se monótonos e maçantes afetando negativamente a atitude do trabalhador e reduzindo a sua satisfação e eficiência.
Os elementos emocionais não planejados e irracionais do comportamento humano merecem atenção especial da Teoria das Relações Humanas. Daí a denominação de sociólogos da organização aos autores humanistas.
Frederick Taylor e Elto Mayo tem visões diferentes sobre as necessidades básicas como elemento motivacional. Taylor somente enxergou as necessidades básicas, já Mayo percebeu que a necessidade financeira não é a exclusiva necessidade.
A descoberta destes fatores, ainda segundo Maxwell (2007), promoveu a primeira grande mudança na forma de conduzir a empresa e os seus empregados. Como conseqüência, mudou-se também os parâmetros que definiam um bom chefe e começou a delinear-se a concepção do moderno conceito de liderança.
4 – Concepção Moderna
A partir dos anos 1950, segundo Chiavenato (1999), “têm-se a origem da administração moderna ou Teoria Neoclássica da Administração, nome dado ao conjunto de teorias de surgiram desde então” (pág. 118). Esta teoria tem como principal referência Peter Ducker, este reconhecido como pai da administração moderna, mas neste grupo não podemos esquecer de outros importantes autores Willian Newman, Ernest Dale, Ralph Davis, Louis Allen e George Terry.
Ainda, segundo Chiavenatto (1999):
“os autores aqui abordados, (...) muito embora não apresentem pontos de vista divergentes, também não se preocupam em se alinhar dentro de uma organização comum. Em resumo, os autores neoclássicos não forma propriamente uma escola bem definida, mas um movimento relativemente heterogêneo. Preferimos a denominação teoria para melhor enquadamento didático e facilidade de apresentação”. (pág. 222)
A Teoria Neoclássica é na verdade a Teoria Clássica aplicada nos dias de hoje, nas empresas de hoje. Ela é muito eclética, aproveita de todas as demais teorias administrativas. Ela tem a ênfase na parte prática da Administração, a reafirmação relativa (e não absoluta) dos postulados clássicos, a ênfase nos primeiros clássicos de Administração, a ênfase nos resultados e objetivos e, sobretudo, o ecletismo aberto e receptivo.
A Teoria Neoclássica leva ao administrador a necessidade de conhecer, além dos aspectos técnicos e específicos do seu trabalho, os aspectos relacionados com a gestão de pessoas, como fazer esse direcionamento dentro de uma organização.
Esta teoria buscou respostas para o dilema da centralização versus descentralização nas empresas, buscando as vantagens e desvantagens de cada uma delas, forçando o administrador a buscar suas funções básicas: planejamento, organização, direção e o controle. No seu conjunto, essas funções administrativas formam o processo administrativo.
Mas, a Teoria Neoclássica é tão eclética, que no prefácio O líder do futuro, de 1996, Peter Ducker, o pai da Administração Moderna, diz:
“A única definição de líder é alguém que possui seguidores. Algumas pessoas são pensadoras, outros profetas. Os dois papéis são importantes e muitos necessários, mas, sem seguidores, não podem existir líderes...(...) um líder eficaz não é alguém amado e admirado. É alguém cujos seguidores fazem as coisas certas. Popularidade não é liderança, resultados sim.” (pág. 13)
Demonstrando que toda a parte que Chiavenato (1999) e Maxwell (2007) nos ensinam em seus livros sobre os tipos de liderança são totalmente contrárias às idéias modernas de Peter Ducker.
5 – Concepção “Pós-Moderna”
Hoje em dia está ocorrendo um movimento mais moderno para a concepção de liderança, a flexibilidade, cooperação, melhoria contínua, a capacidade de saber lidar com frustrações e a maturidade emocional são predicados recentes das organizações do século 21. A liderança transcendeu de ‘ser quem somos’ e se ressignificou como “o que os outros irão conseguir por nossa causa”. Ser exemplo é tão importante quanto inspirar que outros sejam exemplos. Líderes formais desenvolvem líderes morais.
Ensinar o que se sabe, praticar o que se ensina e perguntar o que é ignorado faz de cada um de nós um líder de verdade. Liderança significa ir, viajar, guiar. Muitas vezes o líder percorre caminhos que ele mesmo desconhece e por isso a importância de se preparar. Um guia despreparado é um guia perdido.
A liderança é um dos papéis mais importantes na vida e tem sua função preservada no convívio social, pessoas precisam legitimar aqueles que as direcionam. No final do século passado grande parte dos conceitos de liderança (chefia) foram formados em torno da relação de controle, coerção e de alocação de recursos para melhorar produtividade. O ideal era ter subordinados obedientes e comprometidos, embora muitas vezes não tivessem razões para tal, afinal eles ganhavam para isso. A mecanização criada por Henry Ford era exacerbada ao ponto que viver para o trabalhador, é não morrer. Naquela época o mundo tinha pessoas e precisava de coisas. Hoje, o mundo tem coisas e precisa de pessoas.
A administração moderna reforçou o conceito de humanos como recursos, onde pessoas poderiam ser gerenciadas, ou seja, gerentes poderiam planejar o tempo, organizar espaços, dirigir ações, controlar a qualidade e medir o desempenho das pessoas. Gestão e Liderança são muitas vezes usadas como sinônimos, mas enquanto a gestão se preocupa com o tangível – números, relatórios, reuniões e feedbacks – a liderança foca no intangível – bem-estar, propósito, motivação e felicidade.
Essa nova concepção, que classificamos como “pós-moderna”, veio através do professor de administração da Universidade de Michigan, Dave Ulrich, o cofundador do The RBL Group, da área de consultoria de desenvolvimento de liderança, Norm Smallwood, e a principal consultora do The RBL Group, Kate Sweetman, autores do livro O Código da Liderança (2010), fazem um estudo e concluíram que:
“de 60% a 70% das competências necessárias para se construir líderes eficazes são as mesmas: líderes devem ser estrategistas (planejar o futuro e o caminho que será; seguido), executores (colocar idéias em prá;tica), gestores que sabem cativar, motivar e otimizar os talentos, desenvolvedores de capital humano (investir e construir as próximas gerações) e têm que servir de exemplo (sabendo se colocar e se expor de forma adequada). Os outros elementos essenciais representam de 30% a 40% para a formação de um líder e estão relacionados a capacidade de ser um diferencial no serviço prestado a investidores e/ou clientes externos” (pág. 22).
O livro é um estudo rigoroso e pontual sobre as cinco regras fundamentais para liderar com eficiência. É uma visão que poderíamos chamar de “pós-moderna” (figura 1), a flexibilidade, cooperação, melhoria contínua, a capacidade de saber lidar com frustrações e a maturidade emocional são predicados recentes das organizações do século 21. A liderança transcendeu de ‘ser quem somos’ e se ressignificou como ‘o que os outros irão conseguir por nossa causa’. Ser exemplo é tão importante quanto inspirar que outros sejam exemplos. Líderes formais desenvolvem líderes morais.
Ensinar o que se sabe, praticar o que se ensina e perguntar o que é ignorado faz de cada um de nós um líder de verdade. Liderança significa ir, viajar, guiar. Muitas vezes o líder percorre caminhos que ele mesmo desconhece e por isso a importância de se preparar. Um guia despreparado é um guia perdido.
É uma visão ainda muito moderna, que algumas grandes corporações já estão utilizando como verdadeiros manuais.
1. Figura da visão “pós-moderna” do livro O Código da Liderança - Ulrich, Smallwood e Sweetman (2010)
6 - O que é o líder
Primeiramente temos que definir liderança. Conforme Chiavenato é um fenômeno tipicamente social que ocorre exclusivamente em grupos sociais. Ele afirma:
“podemos definir liderança como a uma influência interpessoal exercida numa situação dirigida através do processo de comunicação humana com objetivos específicos. Os elementos que caracterizam a liderança são, portanto, quatro: a influência, a situação, o processo de comunicação e os objetivos a alcançar”. (Chiavenato, 1999, p. 558)
Sendo a liderança uma influência interpessoal, cabe aqui explicar o que é influência: “uma força psicológica, uma transação interpessoal na qual uma pessoa age de modo a modificar o comportamento de uma outra, de algum modo intencional” (Medeiros, 2000, pág. 55). Geralmente, a influência envolve conceitos como poder e autoridade, abrangendo todas as maneiras pelas quais introduzem mudanças no comportamento de pessoas ou de grupos de pessoas.
Segundo os autores pesquisados, Chiavenatto (1999), Maxwell (2007) e Spricigo (1999), é muito importante para o profissional se sentir importante para a empresa. O prazer de exercer sua função vem com um elogio, uma promoção, uma homenagem, coisas que fazem o ser humano se sentir bem consigo mesmo e com seu trabalho. E essas são atribuições de um líder e para isso é imprescindível que este entenda o comportamento dos integrantes de sua equipe, tornando-se, desta forma, mais fácil a tarefa de influenciá-los objetivando o alcance das metas organizacionais.
6.1 - Tipos de Liderança
Segundo Chiavenatto (1999, pág. 54 e 55) temos três tipos de liderança, onde destacam-se: a autocrática, a democrática, a liberal.
Na autocrática o líder exerce um nível elevado de poder sobre os subordinados. Ela é centrada no líder, onde ele se julga indispensável. É comum por este tipo de líder ter reações coléricas, de irritação, de incompreensão com erros alheios.
“Se você ocupa um cargo de liderança, não se baseie em seu título para convencer as pessoas a segui-lo. Construa relacionamentos. Conquiste as pessoas. Faça isso e nunca estará solitário no topo”. (Maxwell, 2007, pág. 330)
Já na democrática, ainda é ele que toma a decisão final, mas os subordinados são incentivados a contribuir. Neste estilo de liderança, todo o grupo pode e deve contribuir com sugestões. Cabe ao líder dirigir estas opiniões para que atinjam os objetivos esperados. A grande dificuldade deste tipo de líder aparece nos tempos de crise: a demora na tomada de decisões.
Na liberal, também conhecida como laissez-faire, que significa “deixa andar”, o líder deixa os colegas prosseguirem com o que fazem, funciona em equipes maduras, com indivíduos pró-ativos e comprometidos. Nesse tipo de liderança, parte-se do princípio de que o grupo atingiu a maturidade e não necessita de supervisão de seu líder. Este tipo de líder não dá ordens, não traça metas, não orienta os liderados, apenas deixa correr. È exercida por líderes que precisam se ausentar com freqüência. O grande problema deste tipo de líder é que alguns liderados não aceitam este tipo de atitude de deixar a coisa andar.
Mas, para completar, temos a Teoria Situacional, defendida por Paul Hersey e Ken Blanchard (1986), ela é baseada em duas variáveis: o comportamento do líder e a maturidade dos seus subordinados, sendo que a maturidade consiste na capacidade de estabelecer metas, aceitar as responsabilidades e a aptidão para desempenhar a tarefa solicitada (figura 2).
2. Figura com o modelo de Hersey e Blanchard – “Psicologia para
administradores: a teoria e as técnicas da liderança situacional” - 1986
Hersey e Blanchard (1986, p.117), postulam que, “os líderes eficazes são capazes de adaptar seu estilo de comportamento de líder às necessidades dos liderados e a situação, sendo estas não constantes , o uso do estilo apropriado de comportamento de líder constitui um desafio para cada líder eficaz”.
A Teoria Situacional se divide em quatro estilos ou formas de liderança (figura 2), juntamente com quatro níveis de maturidade, segundo o autor Spricigo (1999): “na liderança situacional está implícita a idéia de que o líder deve ajudar os liderados a amadurecer até o ponto em que sejam capazes e estejam dispostos a fazê-lo”.
Ainda nas definições de Hersey e Blanchard (1986, pág. 47), ele nos descreve as quatro formas de liderar:
Determinar/Dirigir (E1) – Pessoas que não tem capacidade nem vontade de assumir a responsabilidade de fazer algo, não são nem competentes nem seguras de si. É um estilo que prevê uma orientação e supervisão clara e específica.
Persuadir/Guiar (E2) – Pessoas que não tem capacidade mas sentem disposição para assumir responsabilidades, tem confiança em si, mas ainda não possuem as habilidades necessárias. O estilo persuadir, adota um comportamento diretivo por falta de capacidade, mas ao mesmo tempo de apoio para reforçar a disposição e o entusiasmo das pessoas.
Compartilhar/Apoiar (E3) – As pessoas têm capacidade, mas não estão dispostas a fazer o que o líder quer, muitas vezes em conseqüência da falta de confiança em si mesmas ou por insegurança. É um estilo participativo, de apoio não diretivo.
Delegar (E4) – As pessoas têm capacidade e disposição para assumir responsabilidades. Um estilo discreto de “delegação”, que concede pouco apoio. Embora possa ainda ser o líder quem identifica o problema, a responsabilidade de executar os planos cabe a esses liderados maduros.
Nesta teoria o elemento-chave é o reconhecimento da competência e a motivação do liderado. Mas, um problema encontrado nessa teoria é discutido até hoje, a idéia de que as pessoas “imaturas” devem ser tratadas com o “pulso forte”, mas esse tipo de tratamento não levaria ao desenvolvimento e sim, fariam com que elas ficassem ainda mais imaturas.
Temos que destacar que hoje, segundo Maxwell e Hunter, além de vários outros autores, o primordial é a liderança carismática. Carisma é uma palavra grega que significa “dom de inspiração divina”, ou seja, é aquele que inspira em seus liderados a confiança, aceitação incondicional, obediência espontânea e envolvimento emocional. Em seu livro “O Monge e o Executivo”, Hunter diz: “Se Jesus tinha tanta influência sobre as pessoas, nós devemos prestar atenção no que ele tinha a dizer sobre liderança. Por que ele era muito bom nisso.”
7.2 - O líder nas Organizações
A maneira de o líder agir e se relacionar com seus subordinados imediatos interfere no ambiente organizacional, pois as pessoas vão adotar determinados comportamentos em função da maneira que o líder atua. Segundo Maxwell, “o que você realiza é determinado por sua capacidade de liderar os outros”. (2007, pág. 25)
O caráter e a personalidade do líder é o ponto central. O que ele é e não exatamente o que ele faz, é que deve ser levado em consideração. Fazer você aprende no dia-a-dia das organizações.
O líder deve se guiar pelo trabalho em equipe, pois é nelas que se destacam as diferenças individuais. O trabalho do líder é conduzir as pessoas e administrar suas diferenças, pois cada indivíduo tem aspirações pessoais, preferências e características de personalidade e objetivos distintos. Segundo Chiavenato (1999): “para ser bem sucedido, o líder deve saber lidar com os aspectos relativos à comunicação, relações interpessoais, trabalho em equipe e dinâmica de grupo”. (pág. 88)
Maxwell (2007), destaca a importância da equipe da seguinte forma:
“Em minhas organizações, não tenho funcionários. Tenho colegas. Sim, pago as pessoas e ofereço benefícios a elas. Mas as pessoas não trabalham para mim. Elas trabalham comigo. Trabalhamos juntos para concretizar a visão. Sem elas, eu não posso vencer. Sem mim, elas não podem vencer. Somos uma equipe. Atingimos nossos objetivos juntos. Precisamos uns dos outros. Se não precisarmos, então um de nós está no lugar errado”. (pág. 331)
Liderar de forma coerente não é conseguir resultados através das pessoas, mas com as pessoas. É jogar um jogo de mão dupla, onde haverá troca de confiança mútua. Todos buscando um objetivo comum, que agrade tanto líderes, liderados e a organização.
Transformar o que se sabe em ação garante chegarmos ao nosso destino. Atribuir responsabilidades, quais decisões tomar e delegar para que todos trabalhem juntos é mais uma das funções da liderança. A disciplina na execução gera organização e qualidade, mantendo a visão de futuro clara no dia-a-dia. Um líder executor concretiza as mudanças, segue um protocolo de decisões. Deve garantir que todos assumam responsabilidades pelos seus atos, construindo equipes e garantindo o desenvolvimento das competências técnicas.
Por causa da complexidade do trabalho, na maioria das organizações, a execução é realizada por equipes. Execução com excelência depende de equipes excelentes, que por sua vez exigem pessoas excelentes. Uma equipe deve ser responsável e disciplinada ao cumprir as diretrizes, garantindo uma execução que agregue valor para a estratégia. Deve se garantir o desenvolvimento das competências técnicas e comportamentais. É importante estimular a construção de relações saudáveis e de alta cooperação.
7 - Motivação
Quando falamos de liderança a palavra mais citada depois é motivação. Sendo que a motivação é íntima e individual, além de ser proveniente de comportamentos e desejos individuais. Partindo deste princípio ela é intransferível, por isso é impossível um líder passar motivação para algum dos seus subordinados, o máximo que ele faz é criar condições para que ele busque a sua motivação. A motivação é uma abordagem altamente complexa, tendo em vista o a diversidade do comportamento humano e as expectativas individuais.
Criar condições para que as pessoas se tornem motivadas e dirigidas por si mesmas, é a principalmente função do líder eficaz, dando condições a eles para suprir suas deficiências e se tornarem auto-suficientes.
Chiavenatto (1999), afirma que “a motivação está contida nos indivíduos, mas que pode ser influenciada por fatores externos” (pág. 77). Com outra visão, sobre o mesmo tema, Bergamini (1994) diz “que a verdadeira motivação nasce das necessidades interiores e não de fatores externos”. (pág. 88)
Segundo a Teoria ou Pirâmide de Maslow, o ciclo motivacional, é uma pirâmide na qual no topo estão as necessidades de auto-realização, onde cada pessoa realiza o seu próprio potencial, logo em seguida vem as necessidades de status e auto-estima, depois necessidades sociais, ser aceito pelo grupo, a seguir as necessidades de segurança constituem a busca de proteção contra a ameaça ou privação e na base da pirâmide estão as necessidades fisiológicas, que constituem a sobrevivência do indivíduo: alimentação, sono, repouso, abrigo, etc.
Ainda dentro da Teoria de Maslow, entende-se que:
“a motivação é o resultado dos estímulos que agem com força sobre os indivíduos, levando-os a ação. Para que haja ação ou reação é preciso que um estímulo seja implementado, e que seja decorrente de coisa externa ou proveniente do próprio organismo. Esta teoria nos dá idéia de um ciclo motivacional”. (Chiavenato, 1999, pág. 99)
Mas a questão motivacional é controversa e não nos cabe no momento aprofundarmos no assunto, já que para isso precisaríamos de um trabalho à parte, cabendo aqui somente uma amostra de como há visões diferentes e divergentes sobre o assunto.
10 – Fontes e Referências bibliográficas:
BERGAMINI, Cecília W. Liderança: Administração do Sentido. São Paulo: Atlas, 1994.
CARNEGIE, Dale. Como fazer amigos e influenciar pessoas. São Paulo: Companhia Editora Nacional, 2009. 51ª Edição.
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com Pessoas: Transformando o executivo em um excelente gestor de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
CLAVEL, J. A Arte da Guerra – Sun Tzu. Rio de Janeiro: Record, 2000.
DUCKER, Peter. O líder do futuro. São Paulo: Editora Futura, 1996
HERSEY, Paul & Blanchard, Kenneth H. Psicologia para administradores: a teoria e as técnicas da liderança situacional. 4 ed. São Paulo: E.P.U.- Editora Pedagógica e Universitária Ltda., 1986, p. 185- 214.
KELLEY, Robert Earl. Como Brilhar no Trabalho: Nove estratégias decisivas para ter sucesso. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
MAXWELL, John C., O livro de ouro da liderança: o maior treinador de líderes da atualidade apresenta as grandes lições de liderança que aprendeu na vida. Rio de Janeiro: Thomas Nelson Brasil, 2008.
MAXWELL, John C., As 21 irrefutáveis leis da liderança: siga-as e as pessoas os seguirão. Rio de Janeiro: Thomas Nelson Brasil, 2007.
PLATÃO. A República. São Paulo: Martin Claret, 2002.
SPRICIGO, Marcos José. (1999) – Desenvolvimento de habilidades operacionais: uma proposta de gestão do conhecimento operacional. Dissertação de Mestrado. UFSC.
ULRICH, Dave, Norm Smallwood e Kate Sweetman - O Código da Liderança. São Paulo: Record, 2010
DINIZ, Aline - Liderança - o desempenho do líder nas organizações. http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/lideranca-o-desempenho-do-lider-nas-organizacoes/50208/ - pesquisado em 04.03.2011
MEDEIROS, Alexandre Rodrigues. Liderança. http://www.maurolaruccia.adm.br/trabalhos/lider2.htm - pesquisado em 18.04.2011
Título: O perfil do líder nas organizações
Autores: Ariana Correa, Bruna Morcerf, Carolina Goulart, Leonardo Jeremias, Lúcia Helena e Maurício José Tavares
Orientador: Ana Paula Perrota
Instituição: UBM
Data: 21.05.2011
2 – Liderança na história
Hoje em dia é trivial falar de liderança e de competências gerenciais. Esses assuntos são debatidos e estudados no âmbito organizacional de forma extrema, tanto que vários livros e artigos são encontrados sobre o assunto.
Na verdade, já nos diversos livros do Antigo Testamento da Bíblia, e no livro A República (2002), de Platão, já encontramos especulações em torno da liderança. Na Bíblia encontramos em Marcos 1:10-20:
“Um bom líder deve ser capaz de influenciar as pessoas a algum objetivo, Jesus era assim, sabemos que ele tinha discípulos, ou seguidores, alguns até mesmo largaram suas atividades para acompanhá-lo em sua obra.”
Ainda segundo trechos da Bíblia, “por ser um líder revigorante, Jesus tinha tantas pessoas à sua volta, demonstrava empatia por elas” (Mateus 9:36). Já Platão, em A República, fala que o verdadeiro líder nasceria líder ou teria educação voltada para ela, já Santo Agostinho, no século IV, dizia: “as palavras comovem, os exemplos arrastam”. Isto tudo nos demonstra que a liderança sempre foi estudada de forma intensiva, cada qual com o enfoque da época.
3 – A liderança na linha do tempo
Segundo Chiavenato, “a Teoria Clássica não se preocupou com a liderança e suas implicações. Somente na Teoria das Relações Humanas, passou-se a constatar a enorme influência da liderança informal sobre o comportamento das pessoas” (1999, pág. 25), por muito tempo ela ficou centrada em questões ligadas as aptidões inatas e competências pessoais utilizadas para influenciar pessoas.
Já segundo Maxwell (2007), sabe-se que a busca de resultados tangíveis sempre foi um dos grandes motores da vida das organizações. O mesmo autor em suas teorias nos mostra que desde Frederick Taylor, com a administração científica, até Elto Mayo, e seu famoso estudo de Hawthorne, na Teoria das Relações Humanas, a necessidade de reconhecimento, segurança e sentido de pertinência já eram uma busca de cada indivíduo dentro de uma organização.
No estudo de Hawthorne foram realizadas experiências para verificar as influências físicas e ambientais na produtividade, somente depois, então, foram pesquisadas as influências que moviam os aspectos psicológicos, como por exemplo, a liderança.
Elto Mayo, segundo Chiavenato (1999, pág. 65), chegou as seguintes conclusões com seu estudo de Hawtorne:
O nível de produção não é determinado pela capacidade física ou fisiológica do empregado (como afirmava a Teoria Clássica), mas por normas sociais e expectativas grupais. É a capacidade social do trabalhador que determina o seu nível de competência e eficiência e não sua capacidade de executar movimentos eficientes dentro do tempo estabelecido. Quanto maior a integração social do grupo, maior a disposição para trabalhar.
Os trabalhadores não agem ou reagem isoladamente como indivíduos, mas como membros de grupos. Portanto, a administração não pode tratar os empregados um a um, mas sim como membros de grupos e sujeitos às influências sociais desses grupos. A Teoria das Relações Humanas contrapõe o comportamento social do empregado ao comportamento do tipo máquina, proposto pela Teoria Clássica.
Os precursores da Administração Científica, baseados no conceito de homo economicus, pelo qual o homem é motivado e incentivado por estímulos salariais, elaboravam planos de incentivo salarial, para elevar a eficiência e baixar os custos operacionais. Para a Teoria das Relações Humanas, a motivação econômica é secundária na determinação do rendimento do trabalhador. Para ela, as pessoas são motivadas pela necessidade de reconhecimento, de aprovação social e participação nas atividades dos grupos sociais nos quais convivem. Daí o conceito de homem social
Enquanto os clássicos se preocupavam com aspectos formais da organização como autoridade, responsabilidade, especialização, estudos de tempos e movimentos, princípios gerais de Administração, departamentalização etc., os autores humanistas se concentravam nos aspectos informais da organização como grupos informais, comportamento social dos empregados, crenças, atitude e expectativa, motivação etc. A empresa passou a ser visualizada como uma organização social composta de grupos sociais informais. Esses definem suas regras de comportamento, formas de recompensas ou sanções sociais, objetivos, escala de valores sociais, crenças e expectativas que cada participante vai assimilando e integrando em suas atitudes e comportamento.
As relações humanas são as ações e atitudes desenvolvidas a partir dos contatos entre pessoas e grupos. Cada pessoa possui uma personalidade própria e diferenciada que influi no comportamento e atitudes das outras com quem mantém contato. A compreensão das relações humanas permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados e a criação de uma atmosfera na qual cada pessoa é encorajada a exprimir-se de forma livre e sadia.
A especialização não é a maneira mais eficiente de divisão de trabalho.Trabalhos simples e repetitivos tornam-se monótonos e maçantes afetando negativamente a atitude do trabalhador e reduzindo a sua satisfação e eficiência.
Os elementos emocionais não planejados e irracionais do comportamento humano merecem atenção especial da Teoria das Relações Humanas. Daí a denominação de sociólogos da organização aos autores humanistas.
Frederick Taylor e Elto Mayo tem visões diferentes sobre as necessidades básicas como elemento motivacional. Taylor somente enxergou as necessidades básicas, já Mayo percebeu que a necessidade financeira não é a exclusiva necessidade.
A descoberta destes fatores, ainda segundo Maxwell (2007), promoveu a primeira grande mudança na forma de conduzir a empresa e os seus empregados. Como conseqüência, mudou-se também os parâmetros que definiam um bom chefe e começou a delinear-se a concepção do moderno conceito de liderança.
4 – Concepção Moderna
A partir dos anos 1950, segundo Chiavenato (1999), “têm-se a origem da administração moderna ou Teoria Neoclássica da Administração, nome dado ao conjunto de teorias de surgiram desde então” (pág. 118). Esta teoria tem como principal referência Peter Ducker, este reconhecido como pai da administração moderna, mas neste grupo não podemos esquecer de outros importantes autores Willian Newman, Ernest Dale, Ralph Davis, Louis Allen e George Terry.
Ainda, segundo Chiavenatto (1999):
“os autores aqui abordados, (...) muito embora não apresentem pontos de vista divergentes, também não se preocupam em se alinhar dentro de uma organização comum. Em resumo, os autores neoclássicos não forma propriamente uma escola bem definida, mas um movimento relativemente heterogêneo. Preferimos a denominação teoria para melhor enquadamento didático e facilidade de apresentação”. (pág. 222)
A Teoria Neoclássica é na verdade a Teoria Clássica aplicada nos dias de hoje, nas empresas de hoje. Ela é muito eclética, aproveita de todas as demais teorias administrativas. Ela tem a ênfase na parte prática da Administração, a reafirmação relativa (e não absoluta) dos postulados clássicos, a ênfase nos primeiros clássicos de Administração, a ênfase nos resultados e objetivos e, sobretudo, o ecletismo aberto e receptivo.
A Teoria Neoclássica leva ao administrador a necessidade de conhecer, além dos aspectos técnicos e específicos do seu trabalho, os aspectos relacionados com a gestão de pessoas, como fazer esse direcionamento dentro de uma organização.
Esta teoria buscou respostas para o dilema da centralização versus descentralização nas empresas, buscando as vantagens e desvantagens de cada uma delas, forçando o administrador a buscar suas funções básicas: planejamento, organização, direção e o controle. No seu conjunto, essas funções administrativas formam o processo administrativo.
Mas, a Teoria Neoclássica é tão eclética, que no prefácio O líder do futuro, de 1996, Peter Ducker, o pai da Administração Moderna, diz:
“A única definição de líder é alguém que possui seguidores. Algumas pessoas são pensadoras, outros profetas. Os dois papéis são importantes e muitos necessários, mas, sem seguidores, não podem existir líderes...(...) um líder eficaz não é alguém amado e admirado. É alguém cujos seguidores fazem as coisas certas. Popularidade não é liderança, resultados sim.” (pág. 13)
Demonstrando que toda a parte que Chiavenato (1999) e Maxwell (2007) nos ensinam em seus livros sobre os tipos de liderança são totalmente contrárias às idéias modernas de Peter Ducker.
5 – Concepção “Pós-Moderna”
Hoje em dia está ocorrendo um movimento mais moderno para a concepção de liderança, a flexibilidade, cooperação, melhoria contínua, a capacidade de saber lidar com frustrações e a maturidade emocional são predicados recentes das organizações do século 21. A liderança transcendeu de ‘ser quem somos’ e se ressignificou como “o que os outros irão conseguir por nossa causa”. Ser exemplo é tão importante quanto inspirar que outros sejam exemplos. Líderes formais desenvolvem líderes morais.
Ensinar o que se sabe, praticar o que se ensina e perguntar o que é ignorado faz de cada um de nós um líder de verdade. Liderança significa ir, viajar, guiar. Muitas vezes o líder percorre caminhos que ele mesmo desconhece e por isso a importância de se preparar. Um guia despreparado é um guia perdido.
A liderança é um dos papéis mais importantes na vida e tem sua função preservada no convívio social, pessoas precisam legitimar aqueles que as direcionam. No final do século passado grande parte dos conceitos de liderança (chefia) foram formados em torno da relação de controle, coerção e de alocação de recursos para melhorar produtividade. O ideal era ter subordinados obedientes e comprometidos, embora muitas vezes não tivessem razões para tal, afinal eles ganhavam para isso. A mecanização criada por Henry Ford era exacerbada ao ponto que viver para o trabalhador, é não morrer. Naquela época o mundo tinha pessoas e precisava de coisas. Hoje, o mundo tem coisas e precisa de pessoas.
A administração moderna reforçou o conceito de humanos como recursos, onde pessoas poderiam ser gerenciadas, ou seja, gerentes poderiam planejar o tempo, organizar espaços, dirigir ações, controlar a qualidade e medir o desempenho das pessoas. Gestão e Liderança são muitas vezes usadas como sinônimos, mas enquanto a gestão se preocupa com o tangível – números, relatórios, reuniões e feedbacks – a liderança foca no intangível – bem-estar, propósito, motivação e felicidade.
Essa nova concepção, que classificamos como “pós-moderna”, veio através do professor de administração da Universidade de Michigan, Dave Ulrich, o cofundador do The RBL Group, da área de consultoria de desenvolvimento de liderança, Norm Smallwood, e a principal consultora do The RBL Group, Kate Sweetman, autores do livro O Código da Liderança (2010), fazem um estudo e concluíram que:
“de 60% a 70% das competências necessárias para se construir líderes eficazes são as mesmas: líderes devem ser estrategistas (planejar o futuro e o caminho que será; seguido), executores (colocar idéias em prá;tica), gestores que sabem cativar, motivar e otimizar os talentos, desenvolvedores de capital humano (investir e construir as próximas gerações) e têm que servir de exemplo (sabendo se colocar e se expor de forma adequada). Os outros elementos essenciais representam de 30% a 40% para a formação de um líder e estão relacionados a capacidade de ser um diferencial no serviço prestado a investidores e/ou clientes externos” (pág. 22).
O livro é um estudo rigoroso e pontual sobre as cinco regras fundamentais para liderar com eficiência. É uma visão que poderíamos chamar de “pós-moderna” (figura 1), a flexibilidade, cooperação, melhoria contínua, a capacidade de saber lidar com frustrações e a maturidade emocional são predicados recentes das organizações do século 21. A liderança transcendeu de ‘ser quem somos’ e se ressignificou como ‘o que os outros irão conseguir por nossa causa’. Ser exemplo é tão importante quanto inspirar que outros sejam exemplos. Líderes formais desenvolvem líderes morais.
Ensinar o que se sabe, praticar o que se ensina e perguntar o que é ignorado faz de cada um de nós um líder de verdade. Liderança significa ir, viajar, guiar. Muitas vezes o líder percorre caminhos que ele mesmo desconhece e por isso a importância de se preparar. Um guia despreparado é um guia perdido.
É uma visão ainda muito moderna, que algumas grandes corporações já estão utilizando como verdadeiros manuais.
1. Figura da visão “pós-moderna” do livro O Código da Liderança - Ulrich, Smallwood e Sweetman (2010)
6 - O que é o líder
Primeiramente temos que definir liderança. Conforme Chiavenato é um fenômeno tipicamente social que ocorre exclusivamente em grupos sociais. Ele afirma:
“podemos definir liderança como a uma influência interpessoal exercida numa situação dirigida através do processo de comunicação humana com objetivos específicos. Os elementos que caracterizam a liderança são, portanto, quatro: a influência, a situação, o processo de comunicação e os objetivos a alcançar”. (Chiavenato, 1999, p. 558)
Sendo a liderança uma influência interpessoal, cabe aqui explicar o que é influência: “uma força psicológica, uma transação interpessoal na qual uma pessoa age de modo a modificar o comportamento de uma outra, de algum modo intencional” (Medeiros, 2000, pág. 55). Geralmente, a influência envolve conceitos como poder e autoridade, abrangendo todas as maneiras pelas quais introduzem mudanças no comportamento de pessoas ou de grupos de pessoas.
Segundo os autores pesquisados, Chiavenatto (1999), Maxwell (2007) e Spricigo (1999), é muito importante para o profissional se sentir importante para a empresa. O prazer de exercer sua função vem com um elogio, uma promoção, uma homenagem, coisas que fazem o ser humano se sentir bem consigo mesmo e com seu trabalho. E essas são atribuições de um líder e para isso é imprescindível que este entenda o comportamento dos integrantes de sua equipe, tornando-se, desta forma, mais fácil a tarefa de influenciá-los objetivando o alcance das metas organizacionais.
6.1 - Tipos de Liderança
Segundo Chiavenatto (1999, pág. 54 e 55) temos três tipos de liderança, onde destacam-se: a autocrática, a democrática, a liberal.
Na autocrática o líder exerce um nível elevado de poder sobre os subordinados. Ela é centrada no líder, onde ele se julga indispensável. É comum por este tipo de líder ter reações coléricas, de irritação, de incompreensão com erros alheios.
“Se você ocupa um cargo de liderança, não se baseie em seu título para convencer as pessoas a segui-lo. Construa relacionamentos. Conquiste as pessoas. Faça isso e nunca estará solitário no topo”. (Maxwell, 2007, pág. 330)
Já na democrática, ainda é ele que toma a decisão final, mas os subordinados são incentivados a contribuir. Neste estilo de liderança, todo o grupo pode e deve contribuir com sugestões. Cabe ao líder dirigir estas opiniões para que atinjam os objetivos esperados. A grande dificuldade deste tipo de líder aparece nos tempos de crise: a demora na tomada de decisões.
Na liberal, também conhecida como laissez-faire, que significa “deixa andar”, o líder deixa os colegas prosseguirem com o que fazem, funciona em equipes maduras, com indivíduos pró-ativos e comprometidos. Nesse tipo de liderança, parte-se do princípio de que o grupo atingiu a maturidade e não necessita de supervisão de seu líder. Este tipo de líder não dá ordens, não traça metas, não orienta os liderados, apenas deixa correr. È exercida por líderes que precisam se ausentar com freqüência. O grande problema deste tipo de líder é que alguns liderados não aceitam este tipo de atitude de deixar a coisa andar.
Mas, para completar, temos a Teoria Situacional, defendida por Paul Hersey e Ken Blanchard (1986), ela é baseada em duas variáveis: o comportamento do líder e a maturidade dos seus subordinados, sendo que a maturidade consiste na capacidade de estabelecer metas, aceitar as responsabilidades e a aptidão para desempenhar a tarefa solicitada (figura 2).
2. Figura com o modelo de Hersey e Blanchard – “Psicologia para
administradores: a teoria e as técnicas da liderança situacional” - 1986
Hersey e Blanchard (1986, p.117), postulam que, “os líderes eficazes são capazes de adaptar seu estilo de comportamento de líder às necessidades dos liderados e a situação, sendo estas não constantes , o uso do estilo apropriado de comportamento de líder constitui um desafio para cada líder eficaz”.
A Teoria Situacional se divide em quatro estilos ou formas de liderança (figura 2), juntamente com quatro níveis de maturidade, segundo o autor Spricigo (1999): “na liderança situacional está implícita a idéia de que o líder deve ajudar os liderados a amadurecer até o ponto em que sejam capazes e estejam dispostos a fazê-lo”.
Ainda nas definições de Hersey e Blanchard (1986, pág. 47), ele nos descreve as quatro formas de liderar:
Determinar/Dirigir (E1) – Pessoas que não tem capacidade nem vontade de assumir a responsabilidade de fazer algo, não são nem competentes nem seguras de si. É um estilo que prevê uma orientação e supervisão clara e específica.
Persuadir/Guiar (E2) – Pessoas que não tem capacidade mas sentem disposição para assumir responsabilidades, tem confiança em si, mas ainda não possuem as habilidades necessárias. O estilo persuadir, adota um comportamento diretivo por falta de capacidade, mas ao mesmo tempo de apoio para reforçar a disposição e o entusiasmo das pessoas.
Compartilhar/Apoiar (E3) – As pessoas têm capacidade, mas não estão dispostas a fazer o que o líder quer, muitas vezes em conseqüência da falta de confiança em si mesmas ou por insegurança. É um estilo participativo, de apoio não diretivo.
Delegar (E4) – As pessoas têm capacidade e disposição para assumir responsabilidades. Um estilo discreto de “delegação”, que concede pouco apoio. Embora possa ainda ser o líder quem identifica o problema, a responsabilidade de executar os planos cabe a esses liderados maduros.
Nesta teoria o elemento-chave é o reconhecimento da competência e a motivação do liderado. Mas, um problema encontrado nessa teoria é discutido até hoje, a idéia de que as pessoas “imaturas” devem ser tratadas com o “pulso forte”, mas esse tipo de tratamento não levaria ao desenvolvimento e sim, fariam com que elas ficassem ainda mais imaturas.
Temos que destacar que hoje, segundo Maxwell e Hunter, além de vários outros autores, o primordial é a liderança carismática. Carisma é uma palavra grega que significa “dom de inspiração divina”, ou seja, é aquele que inspira em seus liderados a confiança, aceitação incondicional, obediência espontânea e envolvimento emocional. Em seu livro “O Monge e o Executivo”, Hunter diz: “Se Jesus tinha tanta influência sobre as pessoas, nós devemos prestar atenção no que ele tinha a dizer sobre liderança. Por que ele era muito bom nisso.”
7.2 - O líder nas Organizações
A maneira de o líder agir e se relacionar com seus subordinados imediatos interfere no ambiente organizacional, pois as pessoas vão adotar determinados comportamentos em função da maneira que o líder atua. Segundo Maxwell, “o que você realiza é determinado por sua capacidade de liderar os outros”. (2007, pág. 25)
O caráter e a personalidade do líder é o ponto central. O que ele é e não exatamente o que ele faz, é que deve ser levado em consideração. Fazer você aprende no dia-a-dia das organizações.
O líder deve se guiar pelo trabalho em equipe, pois é nelas que se destacam as diferenças individuais. O trabalho do líder é conduzir as pessoas e administrar suas diferenças, pois cada indivíduo tem aspirações pessoais, preferências e características de personalidade e objetivos distintos. Segundo Chiavenato (1999): “para ser bem sucedido, o líder deve saber lidar com os aspectos relativos à comunicação, relações interpessoais, trabalho em equipe e dinâmica de grupo”. (pág. 88)
Maxwell (2007), destaca a importância da equipe da seguinte forma:
“Em minhas organizações, não tenho funcionários. Tenho colegas. Sim, pago as pessoas e ofereço benefícios a elas. Mas as pessoas não trabalham para mim. Elas trabalham comigo. Trabalhamos juntos para concretizar a visão. Sem elas, eu não posso vencer. Sem mim, elas não podem vencer. Somos uma equipe. Atingimos nossos objetivos juntos. Precisamos uns dos outros. Se não precisarmos, então um de nós está no lugar errado”. (pág. 331)
Liderar de forma coerente não é conseguir resultados através das pessoas, mas com as pessoas. É jogar um jogo de mão dupla, onde haverá troca de confiança mútua. Todos buscando um objetivo comum, que agrade tanto líderes, liderados e a organização.
Transformar o que se sabe em ação garante chegarmos ao nosso destino. Atribuir responsabilidades, quais decisões tomar e delegar para que todos trabalhem juntos é mais uma das funções da liderança. A disciplina na execução gera organização e qualidade, mantendo a visão de futuro clara no dia-a-dia. Um líder executor concretiza as mudanças, segue um protocolo de decisões. Deve garantir que todos assumam responsabilidades pelos seus atos, construindo equipes e garantindo o desenvolvimento das competências técnicas.
Por causa da complexidade do trabalho, na maioria das organizações, a execução é realizada por equipes. Execução com excelência depende de equipes excelentes, que por sua vez exigem pessoas excelentes. Uma equipe deve ser responsável e disciplinada ao cumprir as diretrizes, garantindo uma execução que agregue valor para a estratégia. Deve se garantir o desenvolvimento das competências técnicas e comportamentais. É importante estimular a construção de relações saudáveis e de alta cooperação.
7 - Motivação
Quando falamos de liderança a palavra mais citada depois é motivação. Sendo que a motivação é íntima e individual, além de ser proveniente de comportamentos e desejos individuais. Partindo deste princípio ela é intransferível, por isso é impossível um líder passar motivação para algum dos seus subordinados, o máximo que ele faz é criar condições para que ele busque a sua motivação. A motivação é uma abordagem altamente complexa, tendo em vista o a diversidade do comportamento humano e as expectativas individuais.
Criar condições para que as pessoas se tornem motivadas e dirigidas por si mesmas, é a principalmente função do líder eficaz, dando condições a eles para suprir suas deficiências e se tornarem auto-suficientes.
Chiavenatto (1999), afirma que “a motivação está contida nos indivíduos, mas que pode ser influenciada por fatores externos” (pág. 77). Com outra visão, sobre o mesmo tema, Bergamini (1994) diz “que a verdadeira motivação nasce das necessidades interiores e não de fatores externos”. (pág. 88)
Segundo a Teoria ou Pirâmide de Maslow, o ciclo motivacional, é uma pirâmide na qual no topo estão as necessidades de auto-realização, onde cada pessoa realiza o seu próprio potencial, logo em seguida vem as necessidades de status e auto-estima, depois necessidades sociais, ser aceito pelo grupo, a seguir as necessidades de segurança constituem a busca de proteção contra a ameaça ou privação e na base da pirâmide estão as necessidades fisiológicas, que constituem a sobrevivência do indivíduo: alimentação, sono, repouso, abrigo, etc.
Ainda dentro da Teoria de Maslow, entende-se que:
“a motivação é o resultado dos estímulos que agem com força sobre os indivíduos, levando-os a ação. Para que haja ação ou reação é preciso que um estímulo seja implementado, e que seja decorrente de coisa externa ou proveniente do próprio organismo. Esta teoria nos dá idéia de um ciclo motivacional”. (Chiavenato, 1999, pág. 99)
Mas a questão motivacional é controversa e não nos cabe no momento aprofundarmos no assunto, já que para isso precisaríamos de um trabalho à parte, cabendo aqui somente uma amostra de como há visões diferentes e divergentes sobre o assunto.
10 – Fontes e Referências bibliográficas:
BERGAMINI, Cecília W. Liderança: Administração do Sentido. São Paulo: Atlas, 1994.
CARNEGIE, Dale. Como fazer amigos e influenciar pessoas. São Paulo: Companhia Editora Nacional, 2009. 51ª Edição.
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com Pessoas: Transformando o executivo em um excelente gestor de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
CLAVEL, J. A Arte da Guerra – Sun Tzu. Rio de Janeiro: Record, 2000.
DUCKER, Peter. O líder do futuro. São Paulo: Editora Futura, 1996
HERSEY, Paul & Blanchard, Kenneth H. Psicologia para administradores: a teoria e as técnicas da liderança situacional. 4 ed. São Paulo: E.P.U.- Editora Pedagógica e Universitária Ltda., 1986, p. 185- 214.
KELLEY, Robert Earl. Como Brilhar no Trabalho: Nove estratégias decisivas para ter sucesso. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
MAXWELL, John C., O livro de ouro da liderança: o maior treinador de líderes da atualidade apresenta as grandes lições de liderança que aprendeu na vida. Rio de Janeiro: Thomas Nelson Brasil, 2008.
MAXWELL, John C., As 21 irrefutáveis leis da liderança: siga-as e as pessoas os seguirão. Rio de Janeiro: Thomas Nelson Brasil, 2007.
PLATÃO. A República. São Paulo: Martin Claret, 2002.
SPRICIGO, Marcos José. (1999) – Desenvolvimento de habilidades operacionais: uma proposta de gestão do conhecimento operacional. Dissertação de Mestrado. UFSC.
ULRICH, Dave, Norm Smallwood e Kate Sweetman - O Código da Liderança. São Paulo: Record, 2010
DINIZ, Aline - Liderança - o desempenho do líder nas organizações. http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/lideranca-o-desempenho-do-lider-nas-organizacoes/50208/ - pesquisado em 04.03.2011
MEDEIROS, Alexandre Rodrigues. Liderança. http://www.maurolaruccia.adm.br/trabalhos/lider2.htm - pesquisado em 18.04.2011
sexta-feira, 21 de outubro de 2011
quarta-feira, 5 de outubro de 2011
Salario maior que R$8.000,00 para administradores
Saiu o edital do concurso para o BNDES, com salário superior a 8000 reais. Para se inscrever acesse o site da FUNDAÇÃO CESGRANRIO. A taxa de inscrição é de R$65,00.
Boa sorte.
Boa sorte.
quinta-feira, 22 de setembro de 2011
PALESTRA SOBRE CONDICIONAMENTO NEUROASSOCIATIVO
Como promover mudanças duradouras?
Objetivo
Descubra porque pessoas com inícios humildes conseguem se tornar exemplos de conquista, enquanto que outros, até mesmo com melhores recursos, não conseguem.
Qual o segredo do sucesso?
O que se deve fazer para mudar nossos destinos?
Os passos que levam ao sucesso.
Os controles que precisamos ter para que nossa vida seja mais feliz.
O poder da decisão. Como decidir.
O poder das convicções, o que são, e como manipulá-las em nosso benefício.
Meu objetivo, é verificar se há interesse por uma palestra sobre condicionamento neurolinguistico, na qual explicarei as bases para o poder da decisão, bem como quais as alavancas que devem ser utilizadas para que se possa honrar as decisões tomadas. Dentre outros explicarei como funciona o sistema de convicções humano, e quais as conseqüências dele sobre nossas vidas.
Será explicado também como as associações de idéias, nossos valores, e nossas regras podem prejudicar ou elevar nossos padrões.
Será necessário para a realização desta palestra, a definição de quantas pessoas estariam interessadas em assistir à mesma, pois só assim, poderei saber se haverá capacidade de pagamento dos custos de execução, tais como aluguel de auditório, determinação da capacidade do local, quais os recursos que poderão ser usados, etc. Para tanto, solicito que quem esteja interessado, entre em contato por email , dizendo-se interessado. O email está logo abaixo à direita da página.
Contato: 24-98357678
Email= mauriciojtavares@hotmail.com
Objetivo
Descubra porque pessoas com inícios humildes conseguem se tornar exemplos de conquista, enquanto que outros, até mesmo com melhores recursos, não conseguem.
Qual o segredo do sucesso?
O que se deve fazer para mudar nossos destinos?
Os passos que levam ao sucesso.
Os controles que precisamos ter para que nossa vida seja mais feliz.
O poder da decisão. Como decidir.
O poder das convicções, o que são, e como manipulá-las em nosso benefício.
Meu objetivo, é verificar se há interesse por uma palestra sobre condicionamento neurolinguistico, na qual explicarei as bases para o poder da decisão, bem como quais as alavancas que devem ser utilizadas para que se possa honrar as decisões tomadas. Dentre outros explicarei como funciona o sistema de convicções humano, e quais as conseqüências dele sobre nossas vidas.
Será explicado também como as associações de idéias, nossos valores, e nossas regras podem prejudicar ou elevar nossos padrões.
Será necessário para a realização desta palestra, a definição de quantas pessoas estariam interessadas em assistir à mesma, pois só assim, poderei saber se haverá capacidade de pagamento dos custos de execução, tais como aluguel de auditório, determinação da capacidade do local, quais os recursos que poderão ser usados, etc. Para tanto, solicito que quem esteja interessado, entre em contato por email , dizendo-se interessado. O email está logo abaixo à direita da página.
Contato: 24-98357678
Email= mauriciojtavares@hotmail.com
terça-feira, 16 de agosto de 2011
ENCONTRO DO PROJETO VIDA
Segue a liste de email e, para quem não tinha email, o telefone para contatos:
Rondinele - 33269456/ 99876798
Gabriel - 99772428
Rafael - 33242978
Leandro - 33263652
luisfelipenader@hotmail.com
diegocarvalho01@bol,com.br
wikiwho_ju@hotmail.com
romulo_jogafacil.bm@hotmail.com
pedroerenata_deus@hotmail.com
felipe@mendesesilva.com.br
felippevts@gmail.com
rogerioflorindo@hotmail.com
anderson13mengo@hotmail.com
fernando.ss11@hotmail.com
lucascioni@hotmail.com
karlosbdp@hotmail.com
chicodyassys@hotmail.com
Rondinele - 33269456/ 99876798
Gabriel - 99772428
Rafael - 33242978
Leandro - 33263652
luisfelipenader@hotmail.com
diegocarvalho01@bol,com.br
wikiwho_ju@hotmail.com
romulo_jogafacil.bm@hotmail.com
pedroerenata_deus@hotmail.com
felipe@mendesesilva.com.br
felippevts@gmail.com
rogerioflorindo@hotmail.com
anderson13mengo@hotmail.com
fernando.ss11@hotmail.com
lucascioni@hotmail.com
karlosbdp@hotmail.com
chicodyassys@hotmail.com
terça-feira, 26 de julho de 2011
domingo, 24 de julho de 2011
sábado, 23 de julho de 2011
sexta-feira, 22 de julho de 2011
Startups: por que a maioria falha?
Na maioria, os problemas estão na tomada de decisões equivocadas durante a fundação
O empreendedor está a todo tempo buscando melhorar e crescer. Quando é empregado de uma empresa, ou está sonhando em como subir na hierarquia e assumir mais responsabilidades, ou está quebrando a cabeça para criar um produto inovador. Quando surge uma boa ideia, não tem quem segure, automaticamente se torna um sonho que agarra com unhas e dentes para transformar em realidade.
No mundo da tecnologia, criar uma empresa parece relativamente fácil, principalmente para quem é programador e passa o dia inteiro produzindo códigos, que no fim das contas são micro-produtos e as vezes até produtos completos. Na visão de muitos programadores, para criar uma empresa basta ter um bom produto, e para este produto nascer, não precisa de muito dinheiro, basta sentar na cadeira e programar.
Na prática, as coisas não são tão simples assim. No berço mundial das startups, o Silicon Valley, milhares de startups nascem todos os anos, mas boa parte delas não chega a completar o primeiro ano de vida.
A maioria dessas startups que falham utilizam o modelo de desenvolvimento de produtos (Product Development Model) para o desenvolvimento da sua startup, para resumir em dois passos, seria o seguinte:
1. Crie o produto
2. Vá ao mercado vender
No mundo da tecnologia, criar uma empresa parece relativamente fácil, principalmente para quem é programador e passa o dia inteiro produzindo códigos, que no fim das contas são micro-produtos e as vezes até produtos completos. Na visão de muitos programadores, para criar uma empresa basta ter um bom produto, e para este produto nascer, não precisa de muito dinheiro, basta sentar na cadeira e programar.
Na prática, as coisas não são tão simples assim. No berço mundial das startups, o Silicon Valley, milhares de startups nascem todos os anos, mas boa parte delas não chega a completar o primeiro ano de vida.
A maioria dessas startups que falham utilizam o modelo de desenvolvimento de produtos (Product Development Model) para o desenvolvimento da sua startup, para resumir em dois passos, seria o seguinte:
1. Crie o produto
2. Vá ao mercado vender
| iStockPhoto/TommL | ||||
 | ||||
| Na maioria, os problemas estão na tomada de decisões equivocadas durante a fundação |
Crie o produto
Normalmente o produto é desenvolvido de forma totalmente isolada, sem qualquer contato com o possível cliente. Investe-se tempo e dinheiro sem ter a certeza de que existe alguém interessado em utilizar este produto, pagar pelo produto e se este processo de venda pode ser repetível e escalável.
Product Development Model
Product Development Model
Neste fase tem-se um produto pronto e muitas vezes ele é excelente. Acontece que na hora de vender, muitas vezes os resultados são bem diferentes do esperado. Poucas pessoas ou ninguém quer utilizar o produto, preço alto ou baixo demais e quantidade de vendas bem abaixo do esperado. Como já foi investido muito dinheiro, tentam remediar e fazer transformações para ter os resultados esperados. No fim das contas, quase sempre o resultado é o mesmo: a empresa morre.
O maior problema das startups está na sua fundação, que é exatamente este modelo, que não é bom e da muitas margens para o insucesso. A boa notícia é que atualmente nós temos recursos importantes disponíveis, que auxiliam o empreendedor a aumentar significativamente as chances de sua startup dar certo.
Um dos mais antigos empreendedores do Silicon Valley, Steven Gary Blank, vivenciando e assistindo de camarote todos esses problemas, se perguntou:
"Seria possível evitar esses problemas e criar uma alternativa mais eficiente?"
Steve Blank então iniciou um processo de profundas pesquisas e estudos, para tentar entender se existia um padrão entre as startups que tinham sucesso e as startups que falhavam. O resultado de tudo isso foi documentado em seu famoso livro The Four Steps to the Epiphany, onde ele dá um passo-a-passo para qualquer empreendedor que deseja abrir uma startup.
Eu não quero ser injusto em dizer erroneamente onde e por quem que este movimento iniciou, mas o fato é: Geoffrey Moore influenciou fortemente Steve Blank a produzir sua obra prima. Na sequência, vieram pessoas muito importantes. A principal delas eu diria que é Eric Ries, criador do movimento Lean Startup.
Este movimento acabou tomando proporções gigantescas, teve uma adesão praticamente unanime de empreendedores e investidores. Por outro lado, existem diversas outras pessoas que contribuíram muito com conhecimentos e lições aprendidas, que você deve conhecer e acompanhar, pois complementam diretamente os autores acima.
Uma lista incompleta de autores e pessoas que contribuíram de forma significativa são:
Alex Osterwalder, Yves Pigneur, Marc Andreessen, Hiten Shah, David Heinemeier Hansson,Jason Fried, Sean Ellis, Dave McClure, Nivi, Naval, Mark Suster, Jason Calacanis, Paul Graham,Fred Wilson, Dharmesh Shah, Ash Maurya e muitos outros. Os que eu esqueci, por favor coloquem nos comentários.
Este movimento e todas essas pessoas estão mudando a forma como se cria e desenvolve empresas. São técnicas que servem para qualquer área, podem e devem ser utilizadas por qualquer empreendedor que esteja pensando em abrir uma startup ou criar um novo produto. Aplicando as receitas corretamente, você estará automaticamente aumentando suas chances de sucesso.
Em posts futuros, falarei sobre como aplicar essas técnicas na sua startup.
Por Marcelo Toledo
http://marcelotoledo.com
@MarceloToledo
O maior problema das startups está na sua fundação, que é exatamente este modelo, que não é bom e da muitas margens para o insucesso. A boa notícia é que atualmente nós temos recursos importantes disponíveis, que auxiliam o empreendedor a aumentar significativamente as chances de sua startup dar certo.
Um dos mais antigos empreendedores do Silicon Valley, Steven Gary Blank, vivenciando e assistindo de camarote todos esses problemas, se perguntou:
"Seria possível evitar esses problemas e criar uma alternativa mais eficiente?"
Steve Blank então iniciou um processo de profundas pesquisas e estudos, para tentar entender se existia um padrão entre as startups que tinham sucesso e as startups que falhavam. O resultado de tudo isso foi documentado em seu famoso livro The Four Steps to the Epiphany, onde ele dá um passo-a-passo para qualquer empreendedor que deseja abrir uma startup.
Eu não quero ser injusto em dizer erroneamente onde e por quem que este movimento iniciou, mas o fato é: Geoffrey Moore influenciou fortemente Steve Blank a produzir sua obra prima. Na sequência, vieram pessoas muito importantes. A principal delas eu diria que é Eric Ries, criador do movimento Lean Startup.
Este movimento acabou tomando proporções gigantescas, teve uma adesão praticamente unanime de empreendedores e investidores. Por outro lado, existem diversas outras pessoas que contribuíram muito com conhecimentos e lições aprendidas, que você deve conhecer e acompanhar, pois complementam diretamente os autores acima.
Uma lista incompleta de autores e pessoas que contribuíram de forma significativa são:
Alex Osterwalder, Yves Pigneur, Marc Andreessen, Hiten Shah, David Heinemeier Hansson,Jason Fried, Sean Ellis, Dave McClure, Nivi, Naval, Mark Suster, Jason Calacanis, Paul Graham,Fred Wilson, Dharmesh Shah, Ash Maurya e muitos outros. Os que eu esqueci, por favor coloquem nos comentários.
Este movimento e todas essas pessoas estão mudando a forma como se cria e desenvolve empresas. São técnicas que servem para qualquer área, podem e devem ser utilizadas por qualquer empreendedor que esteja pensando em abrir uma startup ou criar um novo produto. Aplicando as receitas corretamente, você estará automaticamente aumentando suas chances de sucesso.
Em posts futuros, falarei sobre como aplicar essas técnicas na sua startup.
Por Marcelo Toledo
http://marcelotoledo.com
@MarceloToledo
http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/startups-por-que-a-maioria-falha/56813/
quarta-feira, 20 de julho de 2011
quinta-feira, 14 de julho de 2011
terça-feira, 5 de julho de 2011
INFORMAÇÃO E DIFICULDADE DE ABSORÇÃO
Miro Hildebrando*
A Notícia, publicado em 27 de junho de 2011
Algumas funções na área da TI são radicalmente novas, como catalogar milhares de novos produtos e serviços; digitalizar documentos, incluindo aqueles escritos a mão; detectar preferências de consumidores avaliar gostos e atitudes na web; testar jogos, etc. A lista de novas funções (microtrabalho) cresce sem parar, e a interligação com computador, internet, TV, jogos e telefone gera novas necessidades, que se estendem para o ambiente empresarial e doméstico, passando pela mecatrônica e eletricidade, envolvendo equipamentos e sistemas de todos os tipos, móveis e estacionários.
Algumas funções já passam por processo de recrutamento intensivo, como administrador de database, consultores funcionais e técnicos, designers e animadores, engenheiro de hardware, administrador de network, líder de projeto, gerente de data quality, engenheiro de software, supervisor de programas, líder de equipe, arquiteto de estrutura de TI e engenheiro de suporte técnico. Se incluirmos áreas específicas como call centers, SACs, linhas de montagem, redes e centrais de processamento de dados e estações de back up, armazenagem e monitoramento, a lista se torna maior ainda, para aflição dos empregadores.
O País tem cerca de 57 milhões de jovens com menos de 18 anos, segundo o Unicef, e é um enorme desafio fazer com que haja serviços adequados de saúde, segurança e educação para todos. Nessa faixa de idade é que as injustiças sociais se tornam impedimento para que os jovens continuem os estudos, fazendo com que muitos abandone a escola e sejam absorvidos por atividades criminosas, pela violência e pela alienação. Para agravar a situação, algumas categorias sociais continuam a ser economicamente discriminadas (como índios, negros, idosos e adolescentes), ignorando-se os benefícios que resultam dos ambientes culturais expostos à diversidade cultural e étnica.
O que temos aqui é motivo suficiente para intensa preocupação dos educadores, que têm um claro papel a desempenhar, e dos nossos planejadores públicos e pais da Pátria que, como visto, estão mais interessados em brasa e sardinha.
A Notícia, publicado em 27 de junho de 2011
Algumas funções na área da TI são radicalmente novas, como catalogar milhares de novos produtos e serviços; digitalizar documentos, incluindo aqueles escritos a mão; detectar preferências de consumidores avaliar gostos e atitudes na web; testar jogos, etc. A lista de novas funções (microtrabalho) cresce sem parar, e a interligação com computador, internet, TV, jogos e telefone gera novas necessidades, que se estendem para o ambiente empresarial e doméstico, passando pela mecatrônica e eletricidade, envolvendo equipamentos e sistemas de todos os tipos, móveis e estacionários.
Algumas funções já passam por processo de recrutamento intensivo, como administrador de database, consultores funcionais e técnicos, designers e animadores, engenheiro de hardware, administrador de network, líder de projeto, gerente de data quality, engenheiro de software, supervisor de programas, líder de equipe, arquiteto de estrutura de TI e engenheiro de suporte técnico. Se incluirmos áreas específicas como call centers, SACs, linhas de montagem, redes e centrais de processamento de dados e estações de back up, armazenagem e monitoramento, a lista se torna maior ainda, para aflição dos empregadores.
O País tem cerca de 57 milhões de jovens com menos de 18 anos, segundo o Unicef, e é um enorme desafio fazer com que haja serviços adequados de saúde, segurança e educação para todos. Nessa faixa de idade é que as injustiças sociais se tornam impedimento para que os jovens continuem os estudos, fazendo com que muitos abandone a escola e sejam absorvidos por atividades criminosas, pela violência e pela alienação. Para agravar a situação, algumas categorias sociais continuam a ser economicamente discriminadas (como índios, negros, idosos e adolescentes), ignorando-se os benefícios que resultam dos ambientes culturais expostos à diversidade cultural e étnica.
O que temos aqui é motivo suficiente para intensa preocupação dos educadores, que têm um claro papel a desempenhar, e dos nossos planejadores públicos e pais da Pátria que, como visto, estão mais interessados em brasa e sardinha.
terça-feira, 28 de junho de 2011
Pequenas e médias: oportunidades à vista
O aquecimento da economia brasileira não está restrito apenas às grandes empresas. As pequenas e médias também estão aproveitando o bom momento para crescer e o resultado é a grande oferta de oportunidades para os profissionais. Engano daqueles que enxergam apenas nas maiores organizações boas chances e benefícios para as carreiras.Uma das principais vantagens está na própria estrutura das companhias. Por serem mais enxutas há maior exposição. “Em estruturas como essas, o profissional tem a chance de deixar a sua área de atuação à sua feição, além de garantir boa visibilidade perante superiores, diretores e proprietários”, afirma Marcela Esteves, especialista em recrutamento da Robert Half.
Outra característica das pequenas e médias empresas é a possibilidade do profissional circular pelas diferentes áreas da companhia. “Além da exposição às outras áreas, as empresas deste porte permitem que o profissional entenda o negócio como um todo e visualize os processos de forma próxima, além de propiciar uma visão mais ampla o que é um ótimo aprendizado”, Fábio Saad, gerente sênior da Robert Half.
Diferente de grandes empresas, nas organizações de porte menor é possível observar um índice inferior de burocracia e maior possibilidade de crescimento e alavancagem de carreira por serem flexíveis e com menos hierarquização. “Se por um lado, os salários podem ser cerca de 20% mais baixo, por outro se um gerente leva até sete anos para se tornar um diretor em uma grande empresa, nas pequenas e médias, em três ou no máximo cinco anos é possível isso acontecer”, destaca Saad.
As posições mais freqüentes no mercado brasileiro são para executivos de áreas como controladoria, planejamento financeiro e tesouraria. São funções elementares para que as empresas executem os planos de expansão como fusões, aquisição ou abertura de capital. A área de recursos humanos também apresenta alta demanda, pois é o momento em que essas empresas passam por uma redefinição de seus tamanhos e também das políticas coorporativas.
Há um movimento considerável de multinacionais entrando no Brasil. Como as equipes no primeiro momento são pequenas, normalmente o primeiro profissional é um diretor comercial ou diretor geral com esse perfil e depois novamente a demanda por executivos de finanças e recursos humanos
Para Saad, há muitas possibilidades e oportunidades para os profissionais nas pequenas e médias empresas. O especialista alerta, no entanto, que é preciso antes de tomar decisões avaliar de forma criteriosa o cenário em que as empresa está inserida, o potencial de crescimento da companhia no setor, o momento econômico do segmento, o grau de inovação da empresa para que ela permaneça sólida e a possibilidade da organização receber investimentos internacionais “Por serem empresas menores, é natural que as oscilações tenham mais impacto do que grandes companhias, por isso é importante esta análise detalhada”, explica.
domingo, 26 de junho de 2011
Bem vindo ao Portal Crea-RJ
Protocolo nº: 2011116806 Processo nº: 2011116806
Interessado: 2011116806 - MAURICIO JOSE TAVARES
Assunto: REGISTRO DE PROFISSIONAL DIPLOMADO NO PAIS
Data de emissão: 15/06/2011, emitido no departamento CRSL/INSPETORIA REGIONAL DE VOLTA REDONDA por TATIANA MODESTO DE SOUZA
Última movimentação: 15/06/2011 - CRSL/AGENTE TECNICO DA COORDENACAO REGIONAL SUL (EM TRAMITACAO)
sexta-feira, 24 de junho de 2011
crise de meia idade
Luiz Fernando Veríssimo...
Quando eu completei 25 anos de casado, introspectivo, olhei para minha esposa e disse:
- Querida, 25 anos atrás nós tínhamos um fusquinha, um apartamento caindo aos pedaços, dormíamos em um sofá-cama e víamos televisão em preto e branco de 14 polegadas. Mas, todas as noites, eu dormia com uma mulher de 25 anos.
E continuei:
- Agora nós temos uma mansão, duas Mercedes, uma cama super King Size e uma TV de plasma de 50 polegadas , mas eu estou dormindo com uma senhora de 50 anos. Parece-me que você é a única que não está evoluindo.
Minha esposa, que é uma mulher muito sensata, disse-me então, sem sequer levantar os olhos do que estava fazendo:
- Sem problemas. Saia de casa e ache uma mulher de 25 anos de idade que queira ficar com você. E se isso acontecer, com o maior prazer eu farei com que você, novamente, consiga viver em um apartamento caindo aos pedaços, durma em um sofá-cama e não dirija nada mais do que um fusquinha.
Sabe que fiquei curado da minha crise de meia-idade?
Essas mulheres mais maduras são realmente demais!
E PRA COMPLETAR...
- Querida, me responda, onde está aquela mulher linda e gostosa com quem eu me casei?
A mulher responde, sem levantar os olhos do que estava fazendo:
- Querido! Você a comeu. Olhe bem o tamanho de sua barriga!
Quando eu completei 25 anos de casado, introspectivo, olhei para minha esposa e disse:
- Querida, 25 anos atrás nós tínhamos um fusquinha, um apartamento caindo aos pedaços, dormíamos em um sofá-cama e víamos televisão em preto e branco de 14 polegadas. Mas, todas as noites, eu dormia com uma mulher de 25 anos.
E continuei:
- Agora nós temos uma mansão, duas Mercedes, uma cama super King Size e uma TV de plasma de 50 polegadas , mas eu estou dormindo com uma senhora de 50 anos. Parece-me que você é a única que não está evoluindo.
Minha esposa, que é uma mulher muito sensata, disse-me então, sem sequer levantar os olhos do que estava fazendo:
- Sem problemas. Saia de casa e ache uma mulher de 25 anos de idade que queira ficar com você. E se isso acontecer, com o maior prazer eu farei com que você, novamente, consiga viver em um apartamento caindo aos pedaços, durma em um sofá-cama e não dirija nada mais do que um fusquinha.
Sabe que fiquei curado da minha crise de meia-idade?
Essas mulheres mais maduras são realmente demais!
E PRA COMPLETAR...
- Querida, me responda, onde está aquela mulher linda e gostosa com quem eu me casei?
A mulher responde, sem levantar os olhos do que estava fazendo:
- Querido! Você a comeu. Olhe bem o tamanho de sua barriga!
Sensacional !!!... só podia ser do Veríssimo ...
quinta-feira, 23 de junho de 2011
técnicas de negociação
APRESENTAÇÃO
Com que freqüência negociamos? Para surpresa de muitas pessoas, que
costumam responder raramente ou nunca, a resposta correta é sempre. Todos
somos negociadores, desde os nossos primeiros momentos. Utilizamos a
comunicação verbal e não-verbal para reivindicarmos os recursos e ações das
pessoas próximas que possam satisfazer nossas necessidades imediatas e
carências. Desde a infância, passando pela adolescência e até a idade adulta,
canalizamos energia para ter nossas necessidades atendidas. O que muda é a
forma como manifestamos nossas reivindicações.
“Sempre que as pessoas trocam idéias com a intenção de alterar
relacionamentos, sempre que deliberam sobre um acordo, estão negociando”, de
acordo com Gerard I. Nierenberg, autor de The Art of Negotiating.
A presente apostila trata da arte de negociar e apresenta técnicas que
poderão ajudar o leitor a identificar as situações de conflito, a conhecer as bases
do poder e a encaminhar negociações visando a obtenção de melhores soluções
para a organização, suas parcerias e alianças. Também são tratadas questões
como os fatores condicionantes de uma negociação, a ética, as qualidades e
características do negociador, os aspectos estruturais da negociação e os passos
aplicados no processo.
Por fim, este trabalho destina-se aos alunos da disciplina Técnicas de
Negociação, integrante do curso de graduação em Gestão de Comércio Exterior
da Escola Superior Cândido Mendes e apoia-se na leitura de diversos textos e
livros constantes da bibliografia referenciada aos alunos.
3
ÍNDICE
APRESENTAÇÃO
Parte I – Em torno da mesa
1. O ambiente.................................................................................................... 4
2. Histórico........................................................................................................ 5
3. Fatores condicionantes................................................................................. 6
4. Conceito de negociação................................................................................ 7
5. Ética em negociação..................................................................................... 8
6. Aprendendo a negociar................................................................................. 9
Parte II – Qualidades e características do negociador
1. Habilidades de questionamento...................................................................13
2. Capacidade de saber ouvir..........................................................................16
3. Comportamento não-verbal.........................................................................20
4. Teste: Você é bom negociador?................................................................. 24
Parte III – O processo de negociação
1. Elementos essenciais: tempo, informação e poder.................................... 26
2. Planejamento, execução e controle............................................................ 30
Parte IV –Os passos da Negociação
1. Abordagem.................................................................................................. 32
2. Argumentação............................................................................................. 36
3. Superação de objeções.............................................................................. 38
4. Acordo......................................................................................................... 40
5. Reforço........................................................................................................ 42
6. Reabordagem............................................................................................. 47
CONCLUSÃO.........................................................................................................49
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS......................................................................50
4
Parte I – EM TORNO DA MESA
1. O ambiente
O ingresso no século XXI apresentou-nos um ambiente de mudanças e
turbulência, em que a incerteza é presença constante para todas as organizações
em seus processos de tomada de decisão, gerando uma interdependência jamais
vista entre as áreas e as pessoas que nelas atuam. Essa interdependência
objetiva favorecer a interação entre organizações, indivíduos e grupos, em um
contexto cada vez mais diversificado de relações de trabalho.
Espera-se do executivo que deverá conduzir as organizações do futuro, as
seguintes qualidades:
a) ter uma visão estratégica;
b) preocupar-se com a administração dos Recursos Humanos;
c) ser um permanente Negociador na resolução de conflitos.
(Fontes: Estudo da ColumbiaUniversity Graduate School of
Business e Korn/Ferry International)
Nesses ambientes de elevada interdependência, a colaboração e a
construção de processos participativos são características básicas necessárias à
execução de tarefas e obtenção de resultados, uma vez que é grande a
possibilidade de ocorrerem conflitos.
Os conflitos podem ter uma carga desmotivadora e destrutiva dentro das
organizações e nas relações com os agentes do ambiente externo. Abordagens
inadequadas no trato desses conflitos podem agravá-los, da mesma forma que
podem se tornar fatores de inovação e criatividade se adequadamente tratados.
Perceber os sintomas nas situações de conflito, conhecer as bases do poder
existente e encaminhar negociações são habilidades necessárias aos profissionais
que querem se harmonizar com esses tempos de incerteza e descontinuidade.
Assim, enquanto os conflitos ocorrem naturalmente, por força de
divergências naturais entre as pessoas, a negociação resulta de uma ação
deliberada, em que se busca uma posição de equilíbrio. O grande desafio é
conviver construtivamente com as energias das partes envolvidas e buscar
encontrar acordos.
5
2. Histórico
Sete marcos históricos podem ser considerados como fundamentais para o
desenvolvimento de novos ciclos relacionados à forma de se negociar:
· pré-história
· antigüidade oriental
· antigüidade ocidental
· idade média
· revolução industrial
· mundo polarizado
· interdependência global
O período da pré-história se localiza no tempo entre o aparecimento do
homem e o surgimento da escrita. Naquela época o homem aprendeu a usar o
fogo, a domesticar os animais e a produzir seus próprios alimentos. Aprendeu a
utilizar a linguagem como meio de comunicação, a manifestar seus sentimentos e
emoções através da pintura e da cerâmica e a organizar-se em grupos.
Transformações geológicas e climáticas levaram os rios a transbordar e
fertilizando suas margens e permitindo o cultivo. Ao semear e colher, o homem
realizava uma das mais importantes revoluções: a revolução agrícola. Através da
agricultura e da criação de gado, o homem tornou-se sedentário, fixando-se em
um território. Gerou excedentes alimentares que precisavam ser armazenados.
Surgiram os clãs – grupos de famílias de mesma descendência. Os grupos
organizaram-se em aldeias, através de alianças, em um sistema comunitário
primitivo. O poder individual, a princípio, e o poder grupal, posteriormente, eram
fontes de manutenção da sobrevivência.
Devido ao crescimento populacional e meios de produção insuficientes para
sustentar o surto demográfico, assim como a limitação de territórios férteis,
alteraram-se as relações sociais. Surge a escassez como um fator de
desintegração e uma das causas básicas de competição e de ocorrência de
conflitos.
A divisão de terras trouxe a propriedade privada, território conquistado na
maioria das vezes pelo uso da força, cujo controle assegurava aos seus
detentores o poder. Para mantê-lo, os indivíduos faziam uso de diversos tipos de
dissuasão. Por meio do poder, os mais fortes ficavam com as melhores partes da
terra. Surgem as disparidades sociais, e os clãs, unidos por necessidades
compartilhadas de sobrevivência, faziam alianças, com o objetivo tanto de
preservar os territórios ameaçados quanto de empreender novas conquistas. As
alianças mais duradouras tornaram-se tribos; destas formaram-se “cidades” e,
finalmente, estados. Alguns destes estados tornaram-se potências.
6
Os grandes guerreiros, os chefes, os reis fortalecem seu poder e de seu
poder pessoal surge a autoridade para estabelecer suas próprias regras. Foram
concedidos diferentes tipos de autonomia, utilizando-se argumentos para obterse
o consentimento da outra parte, sendo os mais freqüentes, o uso de ameaças,
sanções, retaliação e destruição.
Ao final do período Neolítico, entre os anos 5.000 e 4.000 a.C., o homem
começou a fundir metais, nascendo a metalurgia, terminando a Idade da Pedra.
Com a invenção da escrita iniciou-se o período da história chamada Idade Antiga
ou Período das Civilizações: as antigas civilizações orientais e ocidentais, que
formaram a base do pensamento e da cultura dos países da atualidade,
influenciando a forma como hoje, povos, raças e também organizações e
indivíduos diferentes negociam.
3. Fatores condicionantes
Diversos fatores condicionantes, como os culturais, geo-econômicos,
ideológicos, lingüísticos e religiosos influenciam o modo de pensar e agir dos
indivíduos. Estes fatores condicionantes podem ser percebidos na maneira como
os povos de cada cultura:
· abordam os conflitos e negociam, e os processos baseados nos quais
raciocinam – alguns mais metodicamente, outros mais emocionalmente;
· a forma como percebem os fatos – alguns com uma ótica mais material e
utilitarista, outros mais espiritual e humanista;
· a forma como utilizam o tempo – alguns mais impulsivos, outros mais
reflexivos e ponderados;
· a forma como manifestam suas posições – alguns mais radicais e
polarizadores, outros conciliadores, transigentes e pragmáticos; alguns
objetivos e diretos, outros evasivos ou dispersivos;
· a forma como abordam e o tempo dedicado a cada etapa do processo –
alguns de forma mais ritualística e estruturada, outros de forma mais
informal e até aleatória.
É preciso aprender a perceber, sempre. Diferenças de percepção
estão entre as causas primárias de conflitos. As percepções são
sempre objeto de negociação.
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4. Conceito de negociação
A palavra NEGOCIAÇÃO, que siginifica a ação de realizar negócios, vem
do latim negotio, a negação do ócio. Significa uma atividade deliberadamente
produtiva, é o ócio fecundo, e que deve produzir, além de bons resultados,
também satisfação.
Como conceito de negociação, e segundo David Berlew1, adotamos que:
“Negociação é um PROCESSO em que duas ou mais PARTES,
com INTERESSES comuns e antagônicos, se reúnem para
CONFRONTAR E DISCUTIR propostas explícitas com o
objetivo de alcançarem um ACORDO.”
Negociação é um processo, pois ocorre no tempo, estando associado ao
passado (planejamento), presente (execução) e futuro (controle); é um processo
que se origina de uma situação anterior de divergência e espera posicionar-se no
futuro em uma situação de convergência, representando, portanto, movimento. O
processo de negociação começa com o reconhecimento das partes, de uma
situação futura da qual elas poderão se beneficiar se chegarem a um acordo
(tendo ganhos e evitando/minimizando perdas).
A palavra partes relaciona-se a indivíduos ou grupos com suficiente
autonomia e delegação para fazer concessões, mover-se em suas posições, para
fazer e implementar acordos.
Com interesses comuns e antagônicos significa que as partes estão em
antagonismo por terem interesses divergentes em seus objetivos e suas
prioridades, e que por isso, são levadas a adotar movimentos de afastamento ou a
exercer pressão. Da mesma forma, também significa que, por terem identidade de
interesses em comum, serão mobilizadas a motivadas por seus pontos comuns a
adotar movimentos de aproximação, tentando chagar a um acordo.
A frase se reúnem para confrontar e discutir propostas explícitas,
caracteriza a negociação como um processo de comunicação, onde as partes
estarão interligadas face a face ou indiretamente, sempre interagindo; e que
através desse processo estarão fazendo e recebendo propostas que serão
discutidas.
Por fim, a palavra acordo implica fazer concessões e sugere a idéia de
movimento das partes em direção a um ponto diferente das posições originais.
1 BERLEW, David et al. The Positive Negotiation Program. MA, USA. Situation, Management
Systems
8
5. Ética em negociação
O que é honesto e justo nas negociações é influenciado pelos hábitos
culturais e está subordinado aos valores da sociedade onde a busca de acordos
ocorre. Existem, entretanto, padrões de comportamento de negociação que
permitem aos negociadores utilizarem-se de estratégias e práticas que em outros
contextos sociais, outras culturas, seriam consideradas fraude. Em tais casos, as
partes não estão enganando a outra, cada qual reconhece que a outra está
desempenhando uma função.
Em um contexto de negociação não é requerido, por exemplo, que as
partes façam uma revelação prematura do que estão dispostas a ceder.
Entretanto, as pesquisas sobre comportamentos éticos em negociação afirmam
que um negociador não tem o direito de mentir sobre um fato objetivo, de acordo
com a maioria dos padrões culturais.
Alguns negociadores têm a fama de não serem confiáveis, de serem
ardilosos e manipuladores, o que destrói sua eficácia. Por outro lado, existem
negociadores que conduzem com sucesso suas negociações durante anos e
consolidam uma reputação de honestidade e coerência. O aspecto fundamental é
saber perceber as fronteiras entre o que é eticamente aceitável em negociação e
o que não é admissível.
Nas relações individuais, entre grupos e entre empresas, em que as
atitudes são pautadas pela busca da eficácia e coerência, o que se procura são
relações de longo prazo. E nas relações de longo prazo a credibilidade é o que
conta. Aos negociadores, cabe avaliar os riscos de seu comportamento no que diz
respeito aos impactos que poderão ter suas atitudes sobre o seu maior patrimônio:
a credibilidade. Quanto mais estáveis as redes e conexões das quais o indivíduo
toma parte, maiores serão os cuidados para a construção de relações positivas,
comportamentos que deverão reforçar os valores éticos absolutos e universais.
A ética em negociações é caracterizada pelo conjunto de
valores construtivos que levam o negociador a se comportar
de modo a valorizar as suas credenciais e fortalecer a sua
credibilidade.
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6. Aprendendo a negociar
Todas as situações existenciais importam negociação, pois envolvem
relacionamento humano, compromisso e objetivos comuns, tendo por base o
processo de conversação. Dessa forma, buscar o acordo, trabalhar o consenso e
conquistar a cooperação são condições para a convivência e a efetiva vida social.
Embora a negociação seja um campo atitudinal, apoiando-se nos valores,
princípios e crenças dos negociadores, compreeende uma tecnologia específica,
envolve estratégias e táticas que dão expressão a esses valores e crenças.
Assim, temos como pressupostos básicos de uma negociação:
O acordo surge pela via do conflito.
Todo relacionamento humano envolve certa intensidade tensional que o
torna potencialmente conflitivo. Assim, prevenir, minimizar e solucionar conflitos é
saber administrar tensões.
O bom acordo é aquele em que cada um perde um pouco e todos ganham.
Quando uma das partes já chega com um “pacote”, isto é, com a “sua
verdade”, quando caracteriza-se pela intransigência e disposição de não ceder
nada e quando não se dispõe a dispensar o acidental em favor do essencial, há
incitamento ao conflito. Espírito de tolerância e saber renunciar significam
reconhecer as desigualdades, ou seja, o fato de que todos são diferentes, assim
como diferentes são as experiências de vida e as situações e, como tal, diferentes
as motivações e interesses.
Cenários para negociação
A eficácia do processo de negociação pede que se considere alguns
aspectos conforme os cenários apresentados a seguir:
Primeiro cenário:
· Clima social para a negociação
- espírito aberto, receptivo e integrador;
- a negociação como atitude permanente; uma postura
essencialmente proativa (e não a atitude habitualmente reativa,
motivadora de tensão e conflito).
· Cultura das organizações
- definição clara da filosofia empresarial;
- explicitação das politicas que conduzam à democracia no trabalho.
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· Qualidade de vida nas organizações
- qualidade do trabalho;
- valorização humana do trabalhador;
- estabelecimento de políticas sociais e de práticas de conversação e
convivência no trabalho.
· Relação de poder
- gerência participativa;
- descentralização e delegação de autoridade.
Segundo cenário:
· Definir e trabalhar na melhoria do perfil de negociador
- o gerente (todos os gerentes): o gerente negociador, como função
educativa de qualquer gerente;
- a alta gerência: o sistema de liderança integrada nas organizações;
- o gerente de relações humanas: é, por função específica, um
negociador;
- o mediador: alguém com habilidade política e senso educativo,
atuando como facilitador do processo;
- o árbitro: função de magistrado, amenizando situações agudas e
prevenindo agravamentos, com vistas a abrir perspectivas que
extrapolem a crise imediata em favor de um bom relacionamento
permanente.
· Considerar como pré-requisitos
- lealdade (boa-fé);
- integridade (autenticidade);
- tolerância (espírito conciliador);
- renúncia (disposição para perder alguma coisa);
- disponibilidade para o diálogo (conversar até a exaustão).
Terceiro cenário:
· Observar a dinâmica da organização
- seguir uma metodologia, visando desenvolver uma filosofia e postura
de negociação permanente;
- evitar o casuísmo imediatista e improvisações que gerem a
cronificação das situações de conflito;
- abordar o conflito sob três vertentes: comportamental (atitudes e
comportamentos), técnico (o conhecimento especializado e a
tecnologia de comunicação) e organizacional (visão global e
sistêmica da organização)
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Resultados possíveis para uma negociação
Uma negociação termina com um destes cinco resultados possíveis:
perde/perde, perde/ganha, ganha/perde, ganha/ganha ou nada acontece (não há
conseqüências positivas nem negativas). O bom negociador deve se empenhar
para alcançar um resultado ganha/ganha.
Perde/perde
Este resultado acontece quando nenhuma das partes supre suas necessidades ou
desejos e, então, ambas relutam em negociar novamente com a contraparte.
Perde/ganha e ganha/perde
Estes são o segundo e o terceiro resultados possíveis em uma negociação.
A diferença entre os dois é o lado em que você está. O principal problema no caso
de ocorrência desses resultados é que uma parte sai da negociação sem que
suas necessidades ou desejos tenham sido atendidos. E o mais importante é que
o perdedor se recusará a negociar novamente com o vencedor.
Ganha/ganha
Neste resultado, as necessidades de ambas as partes são atendidas. Os
dois lados sairão da negociação com um sentimento positivo e desejarão negociar
novamente entre si.
Pontos-chave para alcançar um resultado ganha/ganha
1. Não restrinja sua negociação a um único ponto - se focalizar somente um
assunto, você automaticamente criará uma situação com um ganhador e
um perdedor;
2. conscientize-se de que sua contraparte não tem as mesmas necessidades
e desejos que você – se não levar este fator em consideração, você
negociará tendo a impressão de que sua perda é o ganho de sua
contraparte. E com esta atitude, é virtualmente impossível alcançar um
resultado ganha/ganha;
3. não pressuponha que você conhece as necessidades da contraparte – é
comum que os negociadores demonstrem saber exatamente o que a
contraparte deseja. Com isso, deixam de procurar saber outras
necessidades que podem influenciar a decisão da contraparte;
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4. você precisa realmente acreditar no segundo ponto – é comum
negociadores inexperientes esquecerem este ponto quando entram em
uma negociação.
Nenhum resultado
O quinto resultado possível é nenhum resultado: nenhuma das partes
ganha ou perde.
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Parte II – QUALIDADES E CARACTERÍSTICAS DO NEGOCIADOR
1. Habilidade de questionamento
Para se conseguir obter um resultado ganha/ganha, é preciso conhecer as
necessidades de sua contraparte, seus desejos e objetivos. É necessário buscar
toda e qualquer informação que possa ajudar a entender melhor as motivações e
as verdadeiras intenções de seu adversário. Durante a fase de questionamento,
deve-se prestar muita atenção aos atos e palavras da contraparte, suas reações e
linguagem corporal, porque elas oferecem “dicas” acerca do que a contraparte
realmente pensa. O lado que tem a maior quantidade de informações é o que
geralmente ganha na negociação.
Fazer perguntas corretas em negociação envolve três decisões: que
perguntas fazer, que palavras usar e quando fazer as perguntas.
As pessoas fazem perguntas por dez motivos principais:
1. Obter informação.
2. Confirmar o entendimento e o nível de interesse.
3. Determinar o estilo comportamental da contraparte.
4. Aumentar a participação da contraparte.
5. Fornecer informação.
6. Levar alguém a refletir.
7. Trazer novamente o assunto para o centro da atenção.
8. Buscar pontos de acordo.
9. Reduzir a tensão.
10. Proporcionar estímulos positivos.
Obter informação
Procura-se preencher as lacunas de conhecimento. Quando não se tem todas as
respostas – ou quando não se tem certeza de que as respostas que temos são as
certas – deve-se perguntar. Não se deve pressupor nada quando se está
negociando.
Confirmar o entendimento e o nível de interesse
Qual é o grau de interesse de sua contraparte quanto ao resultado da
negociação? Ela está realmente comprometida? Você pode soltar um “balão de
ensaio”, perguntando se, por exemplo, sua contraparte aceitaria um preço menor
do que o inicialmente proposto. Ou pode fazer uma pergunta para descobrir que
base técnica a contraparte possui quanto ao ponto que está sendo negociado.
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Determinar o estilo comportamental da contraparte
Que tipo de pessoa é sua contraparte? De onde vem? Tem experiência em
negociação? É uma pessoa honesta? É uma pessoa de decisão? As respostas a
essas perguntas irão determinar o modo como você vai negociar. Pessoas
diferentes requerem estratégias diferentes.
Aumentar a participação da contraparte.
Sempre que faz uma pergunta à sua contraparte e a deixa falar, você é
duplamente beneficiado. Primeiro, sua contraparte ficará gostando mais de você.
Segundo, você ficará sabendo mais sobre sua contraparte do que ela de você.
Outro aspecto importante neste ponto é que, assim, você encoraja a contraparte a
falar sempre que você diz algo que ela concorda ou entende. Fazer a contraparte
falar tem um efeito tranqüilizante. E, também, você conseguirá mais informações
que permitirão a você ajudar a fazer com que a contraparte atinja seus objetivos e
supra suas necessidades.
Fornecer informação.
Às vezes, é necessário fornecer informações para a contraparte a fim de que ela
consiga entender melhor as suas necessidades e objetivos.
Levar alguém a refletir.
Pedir a opinião de alguém é uma grande fonte de informações e também dá a
entender, à contraparte, que você está interessado nela e naquilo que ela tem a
dizer. Novamente, quanto mais você faz a pessoa falar, mais informações você
consegue para montar sua estratégia.
Trazer novamente o assunto para o centro da atenção.
Algumas pessoas têm o hábito de falar fazendo rodeios. Talvez a intenção delas
seja evitar pontos sensíveis. Perguntas adequadas podem ajudar a manter a
conversa fluente e dirigida para o seu objetivo.
Buscar pontos de acordo.
Perguntas que buscam um ponto de acordo podem servir como um “balão de
ensaio”. Elas testam a sua proposta, para ver se a a contraparte está de acordo,
permitindo-lhe avaliar a distância entre seus objetivos e os objetivos da
contraparte.
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Reduzir a tensão.
Às vezes a negociação pode tornar-se tensa. Quando as coisas dão errado, é
bom fazer perguntas que possam fornecer mais informações sobre o ponto de
vista da contraparte. Com essas informações adicionais, você poderá reestruturar
sua negociação.
Proporcionar estímulos positivos
Perguntas que proporcionam estímulos positivos querem dizer que você considera
a sua contraparte importante. Algumas vezes você sabe a resposta mas, mesmo
assim, faz a pergunta. A manifestação de que você se importa com a contraparte
é o que é relevante.
Perguntas fechadas e restritivas
Este tipo de pergunta em geral busca respostas simples, freqüentemente um mero
sim ou não, e é útil para direcionar a conversa para uma área que se deseja e
assim, obter o compromisso de uma posição definida. Serve, também, para
quebrar o gelo, se você perceber que a contraparte não se sente à vontade
negociando com você.
O objetivo deste tipo de questionamento não é tanto obter informações mas, sim,
iniciar a conversa ou criar uma atmosfera propícia a um acordo.
Perguntas abertas e expansivas
Estas perguntas tendem a ser mais informativas porque não levam a contraparte a
qualquer direção específica. São também mais eficientes para descobrir os
objetivos, necessidades e situação atual da contraparte. São, ainda, mais eficazes
para revelar o estilo comportamental da contraparte.
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2. Capacidade de saber ouvir
Muitos problemas de comunicação em negociação são atribuídos a poucas
habilidades dos negociadores enquanto ouvintes. Para ser bom ouvinte é
necessário esforçar-se para ser objetivo. Deve-se tentar entender as intenções
que estão por trás dos atos de comunicação da contraparte – e não somente
aquilo que se quer entender. Assim, deve-se perguntar, por exemplo: Por que ele
me disse isso? Qual a reação que ele esperava de mim? Ele estava sendo
honesto?
Bons negociadores são sempre bons ouvintes. Isto porque observam
constantemente as técnicas de comunicação, verbal ou não verbal, utilizadas por
sua contraparte. Eles ouvem e observam como outros negociadores escolhem as
palavras e estruturam as frases de maneira eficaz. Eles também sabem ouvir
segundo os diferentes aspectos de dicção, tais como o ritmo da fala e a entonação
da voz.
Armadilhas para a arte de ouvir
1o.– Muitos negociadores pensam que negociar é, principalmente, um trabalho de
persuasão, e para eles persuadir significa falar. Entendem que a fala é um
processo ativo e ouvir, um processo passivo. Esquecem que é difícil persuadir
outra pessoa quando não se sabe o que pode motivá-la.
2o – As pessoas tendem a se preocupar excessivamente com relação àquilo que
vão dizer e a usar o tempo de ouvir como um tempo de preparação para sua
próxima fala. Ao se preocuparem em excesso com sua próxima oportunidade de
falar, podem ter perdido uma informação vital, que poderia ser usada mais adiante
na negociação.
3o - Todos nós temos filtros emocionais que nos impedem de ouvir o que não
queremos ouvir.
Técnicas para ouvir com atenção
1. Esteja motivado para ouvir - você sabe que quanto mais informações tiver
melhor resultado obterá para a negociação, mesmo que se trate de ouvir
alguém de quem não gosta.
2. Se for para falar, faça perguntas – o objetivo é obter informações mais
específicas e aprofundadas. Suas perguntas devem partir do ponto mais
amplo para o mais específico, quando terá a informação necessária para a
melhor decisão. Fazer perguntas também o ajudará a descobrir as
necessidades e desejos da sua contraparte.
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3. Esteja alerta para pistas não-verbais – um bom negociador além de ouvir o
que está sendo dito, também observa a linguagem não verbal de seu
interlocutor. Enquanto em suas palavras a contraparte afirma convicção e
honestidade, seus gestos, tom de voz e expressão facial podem não
confirmar isso.
4. Deixe a contraparte contar sua história primeiro – de forma que você
poderá moldar a sua apresentação de forma a satisfazer as necessidades e
desejos dela.
5. Não interrompa a sua contraparte quando ela estiver falando – além de não
ser educado, você poderá interromper a comunicação de uma informação
valiosa, que poderá ser útil na negociação.
6. Evite distrações – procure criar situações em que não haja interrupções
durante a negociação, pois estas podem dar margens a recuos e dificultar a
concentração.
7. Não confie na sua memória – anote tudo que for dito em uma negociação,
pois poderá ser útil em situações futuras.
8. Ouça tendo um objetivo em mente – tendo um objetivo ao ouvir, você pode
procurar palavras e pistas não-verbais que adicionem informações àquelas
que já tem.
9. Não divida a atenção dada à contraparte – olhe sua contraparte nos olhos
quando ela estiver falando, pois isto o ajudará a descobrir o que ela está
realmente pensando ou sentindo.
10. Reaja à mensagem e não à pessoa – deve-se tentar entender porque a
contraparte está falando isto ou aquilo.
11. Não fique zangado – porque quando isto acontece sua contraparte ganha o
controle da situação. Emoções de qualquer natureza podem prejudicar sua
atenção e levar a contraparte a se “fechar”.
12. Lembre-se de que é impossível falar e prestar atenção ao mesmo tempo –
se você está falando está desperdiçando oportunidades e não está obtendo
informações necessárias de sua contraparte. Com mais informações você
estará no controle da negociação e estará, portanto, agindo, enquanto a
contraparte, reagindo.
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Técnicas da escuta interativa
São utilizadas para promover a interação com o interlocutor e garantir que
você entenda o que a pessoa que está falando quer comunicar, da mesma forma
que permitem que você compreenda os sentimentos dessa pessoa. São elas: o
esclarecimento, a verificação e a reflexão.
Esclarecimento
Esclarecer é usar perguntas facilitadoras que visam a tornar mais claras as
informações, explorando todos os aspectos de um determinado assunto.
Verificação
Verificar é parafrasear as palavras do interlocutor, a fim de assegurar a
compreensão e confirmar o significado exato do que ele diz.
Reflexão
Refletir é fazer observações que geram empatia, ao se reconhecerem os
sentimentos do interlocutor. A habilidade de um negociador em demonstrar
empatia pode afetar de forma significativa os propósitos e comportamentos da
contraparte.
Na audição reflexiva deve-se simplesmente reconhecer o conteúdo
emocional da pessoa que está falando. Exemplos:
Pessoa que fala: “Como você espera que eu termine o projeto até a próxima
semana?”
Resposta reflexiva: “Parece que você está preocupado com o aumento da sua
carga de trabalho.”
ou
Pessoa que fala: “Como você não aprovou minha requisição para um arquivo
novo?”
Resposta reflexiva: “Parece que você está realmente chateado porque sua
requisição não foi aprovada.”
Caso a resposta reflexiva seja bem formulada, a reação natural da
contraparte será a de oferecer maiores informações. Pontos que podem ajudá-lo a
ser empático:
1. Reconheça e identifique emoções – inicialmente aprenda a reconhecer
suas próprias emoções, pois isto o ajudará a identificar mais facilmente as
emoções dos outros. Você está estressado, bravo, feliz, chateado,
nervoso?
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2. Reformule o conteúdo – repita o que a contraparte falou mas usando
palavras diferentes, para que a pessoa não sinta que está sendo imitada.
3. Dê respostas não comprometedoras – tipo “Parece que ...”, “Isto dá a
impressão de que...”, “Isto parece...”. Estas frases permitem que você não
assuma compromisso algum.
4. Faça suposições bem orientadas – de forma a levar a contraparte a
esclarecer seus sentimentos. A má orientação das suposições pode levar a
contraparte a se “fechar”.
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3. Comportamento não-verbal
Pesquisas revelam que:
- 90% da transmissão de significado entre duas pessoas em
comunicações face a face ocorre por meios não verbais;
- somente 10% da comunicação verbal é apreendido pelos
interlocutores;
- somente 7% dos sentimentos e dos propósitos das pessoas são
transmitidos através das palavras;
- 38% dos sentimentos são comunicados pelo tom de voz; e
- 55% dos sentimentos são comunicados através de comportamento
não-verbal!!!
Por estes resultados, verifica-se que o canal de comunicação que melhor
pode ser controlado, o verbal, é o que tem o menor impacto em uma negociação.
Assim, mesmo que nenhum dos participantes de uma negociação tenha
consciência ou algum conhecimento acerca de comportamento não-verbal, ainda
assim ambos estão-se comunicando em um nível subconsciente. À medida que o
negociador adquira experiência no reconhecimento de vários tipos de
comunicação não-verbal, três estágios distintos serão observados:
Estágio 1: Conhecimento da contraparte
Após algum treinamento inicial, será possível notar os sinais não-verbais da
contraparte: ela está falando com as pernas ou os braços cruzados? Ela está
olhando para você diretamente em seus olhos? A pessoa cobre a boca enquanto
fala com você, ou quando faz alguma pergunta? Estes sinais vão permitir a você
sentir se a contraparte está sendo honesta, confiável, se está com raiva ou na
defensiva.
Estágio 2: Conhecimento de si próprio
Depois de se conscientizar de que sua contraparte está-lhe dizendo coisas
sem ter aberto a boca, você começa a se aperceber de que você também está-se
comunicando de forma não verbal.
Estágio 3: Gerenciamento de si e dos outros através da comunicação não-verbal
Quando você se conscientiza de que ambos os negociadores, você e sua
contraparte, se comunicam de forma não-verbal, você deve se utilizar desse
conhecimento para emitir a mensagem desejada, de forma intencional, para a
contraparte. Saber gerenciar comportamento não-verbal de ambos é fundamental
nesse tipo de comunicação. A linguagem do corpo reflete os sentimentos
verdadeiros das pessoas.
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Para estudar a contraparte e seus inúmeros gestos, pode-se dividir o corpo
em cinco categorias: a face e a cabeça, corpo, braços, mãos e pernas.
Face e cabeça
Alguns sinais para observar:
· contato visual direto - alguém que está tentando esconder alguma coisa ou
não estiver sendo sincero, tende a evitar ou a interromper esse contato;
· olhar em outra direção – poderá indicar que a pessoa está entediada;
· olhar fixa e agudamente – poderá indicar raiva ou superioridade em relação
a você;
· girar ligeiramente a cabeça para um lado – poderá indicar que a pessoa
está avaliando o que você está dizendo, quase como se quisesse ouvi-lo
melhor;
· inclinar ligeiramente a cabeça – alguém que não tenha certeza sobre o que
está sendo dito;
· oscilar a cabeça – alguém que esteja de acordo com o que você diz;
· bom - contato visual e sorriso – alguém que esteja sendo honesto e
confiável.
Corpo
Também tem papel importante na comunicação não-verbal. Se a
contraparte está inclinando-se para você, indica que você está fazendo
progressos positivos. Quanto mais ela gostar do que você está falando, mais perto
de você ela procurará posicionar-se. Em caso de discordância, ela tenderá a
afastar seu corpo de você. Caso a contraparte se mexa sem parar, movendo-se
de um lado para outro, poderá estar se sentindo insegura, nervosa ou em dúvida.
A fim de obter um resultado ganha/ganha, você deverá sempre posicionar o
seu corpo em direção à sua contraparte.
Braços
Quanto mais aberta a posição dos braços, mais receptiva a sua contraparte
estará no processo de negociação. Se os braços estiverem cruzados sobre o
peito, provavelmente ela não estará receptiva à sua comunicação.
Os braços são os melhores indicadores de mudanças no processo de
comunicação não-verbal. Quando a contraparte não recebe bem uma informação
que você dá, tende a retirar os braços da mesa e a cruzá-los sobre o peito. Nesse
caso, você deve esclarecer melhor o ponto que está sendo abordado.
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Mãos
Sinais com as mãos podem ser divididos em três categorias:
· mostrar as palmas das mãos – pode ser considerada uma mensagem
positiva, demonstra que a pessoa não está “armada” e não tem nada a
esconder;
· tocar em si mesma (nariz, queixo, orelha, braço ou na roupa) – indicam que
a contraparte está nervosa ou não tem confiança no que está dizendo;
· movimento involuntário – deve ser observado, porque dependendo da
forma como se dá o movimento, pode indicar nervosismo, ansiedade,
insegurança.
Pernas
O negociador que deseja obter sucesso em sua atividade deve manter as
pernas descruzadas, os pés no chão e o corpo ligeiramente inclinado em direção
à sua contraparte, pois estará enviando sinais de franqueza e positividade.
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Avaliando as emoções de sua contraparte
Domínio e poder Submissão e nervosismo
Pés na mesa
Olhar penetrante
Mãos atrás da cabeça ou pescoço
Mãos na cintura
Aperto de mãos com a palma para
baixo
Ficar de pé enquanto o outro está
sentado
Mãos juntas nas pontas dos dedos
Inquietação
Mínimo contato visual
Mãos no rosto, cabelos etc.
Pasta na frente do corpo
Aperto de mãos com a palma para
cima
Pigarrear
Desagrado, raiva e ceticismo
Pele avermelhada
Apontar o dedo
Olhar de lado
Estar carrancudo
Corpo virado
Pernas ou braços cruzados
Tédio e falta de interesse
Não manter contato visual
Brincar com objetos na mesa
Olhar distante
Bater os dedos na mesa
Pegar na roupa
Olhar no relógio, porta etc.
Incerteza e indecisão
Limpar os óculos
Olhar enigmático
Dedo na boca
Morder os lábios
Andar para frente e para trás
Balançar a cabeça
Suspeito e desonesto
Tocar no nariz enquanto fala
Cobrir a boca
Evitar contato visual
Pernas ou braços cruzados
Distanciar o corpo
Avaliação
Inclinar a cabeça
Manter contato visual
Alisar o queixo
Dedo indicador nos lábios
Mãos no peito
Confiança, cooperação e
honestidade
Deslizar o corpo para a frente
Braços e palma das mãos abertos
Bom contato visual
Pés firmes no chão
Pernas descruzadas
Movimentar-se de acordo como ritmo
da contraparte
Sorrir
Fonte: Stark P.B. Aprenda a Negociar, 1999, p.43
24
5. Teste: Você é um bom negociador?
Como qualquer habilidade gerencial, a negociação pode ser aprendida e
praticada. A seguir, apresentamos um questionário sobre as características
pessoais necessárias para ser um bom negociador. Este questionário irá ajudar
você a determinar seus pontos fortes como negociador e mostrar-lhe os pontos
em que você precisa melhorar. Circule o número que melhor reflete você na
escala. Quanto maior for o número, mais a característica descreve você. Quando
terminar, some os números e coloque o total no espaço apropriado.
1. Eu gosto de lidar com os outros, e estou comprometido na criação
de um resultado ganha/ganha.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2. Eu gosto de resolver problemas e alcançar soluções criativas.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
3. Eu estou disposto a fazer quantas perguntas forem necessárias para
obter informações pertinentes para tomar a melhor decisão.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
4. Eu não tomo as estratégias, táticas e comentários da minha
contraparte como uma afronta pessoal.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
5. Eu gosto de descobrir as necessidades, desejos e motivações da
minha contraparte, de forma a poder ajudá-la a atingir seu objetivo.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
6. Eu sou capaz de pensar claramente sob pressão.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
7. Eu tenho boa auto-estima e tendência a um alto nível de aspiração e
expectativa.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
8. Eu reconheço a força das estratégias e táticas e as uso
freqüentemente.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
9. Eu me comprometo a resolver problemas, quando necessário.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
10. Eu sou um bom ouvinte.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
25
Resultado
Acima de 90: Você tem as características de um bom negociador. Você
reconhece o que a negociação requer, e está querendo dedicar-se a ela
adequadamente.
80-90: Você pode ser um bom negociador, mas há áreas em que precisa
melhorar.
70-79: Você tem um bom entendimento sobre negociação mas pode
melhorar em algumas áreas.
0-70: Responda às perguntas novamente. Você pode ter sido muito duro
consigo mesmo, ou pode ter identificado algumas áreas-chave em que precisa
concentrar-se, quando participar de uma negociação. Repita a avaliação.
(Adaptado de Stark P.B. Aprenda a Negociar,1999)
26
Parte III: O PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO
1. Elementos essenciais: tempo, informação e poder
Os três elementos mais importantes em uma negociação são:
- o tempo, período durante o qual o processo de negociação acontece;
- a informação, quanto mais informações dispuser o negociador, melhor; e
- o poder, que surge de diversas formas.
Tempo
É comum as pessoas pensarem que a negociação é um acontecimento que
tem definidos o seu início e o seu fim . Assim como a vida, a negociação é um
processo contínuo. O tempo é fator essencial nas negociações. O tempo e os
prazos podem favorecer a cada lado, dependendo das circunstâncias. Sugestões
para ajudar você a conduzir o tempo de forma favorável em uma negociação:
1. Seja paciente. Pesquisas revelam que a maioria das concessões e
decisões ocorrerão nos últimos 20% do tempo disponível. Assim, cabe a
você ter bom senso e esperar o momento certo para agir.
2. Se houver vantagens na conclusão rápida da negociação, venda esta idéia
à contraparte. Há ocasiões em que uma ou ambas as partes serão
beneficiadas, se as negociações forem concluídas rapidamente.
3. Tenha em mente que os prazos podem ser alterados, mudados ou
simplesmente, eliminados. Quando seu prazo final se aproximar, não entre
em pânico. Crie o seu prazo.
4. Na maioria das negociações, você se sairá melhor se souber os prazos de
sua contraparte e ela não conhecer os seus. Quando chegar o momento
que você imagina ser o prazo final da sua contraparte, você verá o nível de
tensão dela aumentar – e ela começará a fazer concessões.
5. Lembre-se que, de maneira geral, você não alcançará o melhor resultado
rapidamente. Mesmo que haja exceções a essa regra, você provavelmente
se sairá melhor se mudar seu prazo e desenvolver a negociação devagar e
com perseverança.
Informação
A negociação é um processo, e começa bem antes do encontro face a face.
Durante a fase de negociação, a contraparte irá esconder seus verdadeiros
interesses, necessidades e motivações. Quanto mais cedo você começar, mais
fácil será obter informações. As pessoas estão mais dispostas a fornecer
informações antes de que qualquer encontro formal se inicie.
27
Poder
O poder nas negociações é uma função das partes e do grau de
dependência entre elas. O poder é descrito como o potencial de influência que
uma parte pode ter sobre a outra. É um recurso utilizado para a obtenção dos
efeitos desejados.
Tipos de poder que podem influenciar o resultado de uma negociação:
1. Posição. Algumas medidas de poder baseiam-se na posição hierárquica da
pessoa na organização.
2. Legitimidade. Algumas posições de autoridade conferem poder legítimo à
pessoa que as ocupa.
3. Conhecimento ou especialização. O poder é conferido de acordo com o
modo como a pessoa usa e aplica o seu conhecimento e a sua
especialização.
4. Caráter. Quanto mais íntegra e leal a pessoa for, maior poder ela terá em
negociações.
5. Recompensa. Aqueles que tem autonomia para conferir recompensas ou
algo que seja visto pela contraparte como recompensa, possuem poder.
6. Punição. Aqueles que podem criar um resultado negativo para sua
contraparte têm o poder de punir
7. Sexo. O tratamento com o sexo oposto pode conferir poder.
8. Estilo comportamental. Conhecer os diferentes estilos comportamentais
permite ao negociador adaptar seu estilo à situação. Pode-se ter um único
estilo comportamental ou a combinação de vários deles:
a) analítico – orientado para o processo, metódico;
b) dirigido – orientado para a tarefa, para a meta, com enfoque no
resultado final;
c) protetor – orientado para o relacionamento, para os sentimentos;
d) mistura dos três – adota-se um ou outro estilo dependendo da
situação.
9. Nenhum poder. Em alguns casos, ganha-se poder ao abrir mão dele.
10. Loucura. Comportamentos estranhos ou irracionais podem conferir grande
poder a uma pessoa.
28
Bases de poder
Poder coercitivo – É baseado no medo. É uma espécie de uso da força, com
exercício implícito ou explícito de sanções. Uma parte com alto poder coercitivo
tem capacidade de induzir a outra a consentir e conceder, pois o não
consentimento resultará em punições. O poder percebido de demitir, transferir,
rebaixar, congelar, em suma, de exercer sanções, pode ser uma forma importante
pela qual uma parte induzirá a outra a ceder ou consentir.
Poder de conexão – É baseado nas ligações que uma das partes tem com outras
pessoas ou grupos, que são importantes e influentes dentro e fora de uma
organização ou sistema. Uma parte com elevado poder ou conexão induz ao
consentimento da outra parte, porque esta pode almejar ganhar o favor ou evitar o
desfavor de uma conexão poderosa.
Poder de recompensa- É baseado na capacidade de uma das partes em prover
recompensas ou negá-las a outra parte. Ela acredita que seu consentimento irá
levá-la a ganhar incentivos positivos, tais como aumentos, descontos, promoção
ou reconhecimento. Por outro lado, o não consentimento a levará a não ganhar
incentivos e até a receber recompensas negativas.
Poder de referência – É baseado nos traços pessoais de uma das partes. Um
indivíduo ou grupo com grande poder de referência é geralmente admirado e
apreciado pelos outros pela sua personalidade marcante. Essa admiração e
identificação pode influenciar a outra parte. Assim, os seguidores geralmente (que
desperta admiração e obtém identificação) a influencie, obtendo concessões mais
facilmente.
Poder de informação – É baseado na posse, ao acesso, por uma das partes, de
informação que é percebida como valiosa para a outra parte. Essa base de poder
influencia a pessoas ou grupos que podem necessitar da informação ou querem
estar por dentro. Além disso, a parte que não tem a informação percebe que quem
detém esse poder pode esclarecer, explicar ou prover o acesso a dados, relatórios
ou dicas pertinentes quando necessário.
Poder de especialista – É baseado na posse, por uma das partes, de
especialização, habilidade ou conhecimento que, pelo respeito suscitado,
influencia a outra parte. Um indivíduo ou grupo com alto poder de especialista é
visto pelos outros como possuidor de especialização diferenciada. Esta percepção
dos outros os leva ao consentimento de forma mais flexível para com as
demandas ou solicitações, pois a parte com poder de especialista tem
competência e autoconfiança reconhecida e capaz de influenciar.
Poder legítimo – É baseado pela posição que um indivíduo, grupo ou organização
tem no sistema do qual faz parte. Normalmente, quanto mais alta a posição, mais
alto tende a ser o poder legítimo. Uma parte com alto poder legítimo pode induzir
29
ao consentimento e influencia a outra parte, porque esta percebe que a primeira
tem o direito, em decorrência da posição que ocupa, de esperar que suas
demandas sejam atendidas. Quando há um engajamento natural e espontâneo do
seguidor, diz-se que o poder, além de legítimo, é também LEGITIMADO.
Regras relacionadas ao poder
1. Raramente um lado tem todo o poder. Ambas as partes têm o poder da
decisão, momento em que cada um pode decidir continuar ou sair da
negociação.
2. O poder pode ser real ou aparente. Às vezes, é importante que a
contraparte sinta que você tem poder, não importando se é real ou
aparente.
3. O poder somente existe até o ponto em que ele é aceito.
4. Relações de poder podem mudar com o tempo. Nos relacionamentos, o
lado menos comprometido geralmente possui o maior poder. Se uma parte
está muito comprometida com o relacionamento e a outra não, a primeira
geralmente terá menos poder nessa relação.
5. Teste o seu poder. Você nunca saberá quanto poder tem até que o teste
realmente. Há grandes possibilidades que tenha mais poder do que pensa.
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2. Planejamento, execução e controle
Negociação é um processo de buscar um acordo satisfatório para as
partes. Sendo um processo, ocorre no tempo, estando associado ao passado, ao
presente e ao futuro. Esses três momentos identificam as fases mais importantes
da negociação: planejamento, execução e controle.
O planejamento proporciona ao negociador uma visão mais clara do
cenário que irá encontrar. Contribui, também, para reduzir o grau de ansiedade e
insegurança gerados por situações novas e desconhecidas.
A execução, melhor percebida pela sua segmentação em estágios, permite
ao negociador canalizar energias de intensidade e natureza adequadas em cada
momento, poupando desgastes desnecessários.
O controle, feito de forma sistemática, ajuda a construir os alicerces da
credibilidade através da implementação dos acordos, assim como, quando feito de
forma analítica, consolida o autodesenvolvimento permanente, através do
aprendizado obtido em cada negociação.
FASES E ETAPAS DA NEGOCIAÇÃO
PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO
PREPARAÇÃO
EXECUÇÃO PRELIMINAR
ABERTURA
EXPLORAÇÃO
ENCERRAMENTO
CONTROLE CONTROLE DAS CONDIÇÕES
AVALIAÇÃO
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Planejamento
Qualquer que seja o tipo de negociação, simples ou complexa, dedicar
algum tempo ao seu planejamento é importante. O planejamento e a preparação
asseguram uma melhor qualidade das negociações e, seguramente, aumentam a
probabilidade de acordo. Permitem vislumbrar possibilidades criativas de solução
de conflitos e, até mesmo identificar, através de avaliações prévias, que
antagonismos essenciais não existem.
O planejamento bem estruturado divide-se em cinco etapas mais
importantes:
a) avaliação ambiental – coleta, tabulação, organização e comparação de
dados. Compreende uma tentativa de vislumbrar o todo e suas
interrelações, assim como os movimentos do mercado e/ou do território
onde a negociação se desenvolve;
b) avaliação quantitativa – compreende a interpretação dos números, a
transformação dos dados em informações; é a transformação de números
em argumentos;
c) avaliação qualitativa – etapa que marca o momento em que o negociador
faz suposições sobre o seu comportamento e o da outra parte, tentando
visualizar lances possíveis hipóteses de ação, utilização de moedas de
troca e argumentos;
d) planejamento tático – compreende os subsistemas da estratégia, sendo
interdependentes, e podendo ser utilizadas no momento mais apropriado,
de forma a viabilizar a estratégia adotada. Caracteriza-se por quatro
alternativas principais: não engajar, pegar ou largar, barganhar, negociar;
e) simulação – compreende a simulação da negociação, com a colocação dos
argumentos e contra-argumentos possíveis de outra parte.
32
Parte IV: OS PASSOS DA NEGOCIAÇÃO
1. Abordagem
Refere-se à confrontação positiva que evita as costumeiras e desastrosas
situações eles e nós, típicas da realidade ganhar x perder que uma sociedade
competitiva e predatória alimenta.
Em uma situação eles e nós são acentuadas as diferenças e divergências,
superioridades e sujeições, mitos e preconceitos, competição e deserção,
agressão e revanche, euforia e frustração. Esta posição consolida e agrava o
clima potencialmente conflitivo do relacionamento humano.
Duas atitudes de negociação se caracterizam: ganhar x perder e perder x ganhar /
ganhar. Na primeira, tem-se a atitude em que cada lado quer ter a razão e deseja
ver o outro irremediavelmente derrotado.
A segunda, ganhar / ganhar, é a do equilíbrio e do bom senso, em que todos
cedem um pouco, para um ganho em que os dois lados se beneficiam. Nesse
caso, o conflito torna-se positivo ao ser bem administrado, dele resultando:
inovações, oportunidades, enriquecimento pessoal e organizacional, expansão e
vitalidade auto-sustentadas. Cria-se o clima de estímulo à criatividade e à
produtividade.
Teme-se e evita-se o conflito, procurando contorná-lo ou simplesmente ignorá-lo,
o que provoca relacionamentos tensos e difíceis dentro das organizações. A
causa principal do conflito é a frustração. Quando o indivíduo se vê bloqueado em
seus anseios, tende a responder agressivamente, ocorrendo a desmotivação,
ineficiência e apatia.
O conflito pode ocorrer como conseqüência de duas manifestações sociais que
podem ser tidas como positivas, quando dentro de limites razoáveis: a discussão e
a competição. O conflito seria uma resposta automática a situações diferenciadas.
Seria um atrito natural, decorrente das interações entre os indivíduos e grupos, em
que aquelas duas manifestações sociais expressariam as forças intrínsecas ao
processo.
A busca da integração e da interação harmônica constitui, assim, o campo de
ação básica da gerência e a administração dos conflitos, a sua estratégia. A
liderança deve desenvolver habilidade em administrar conflitos, por meio de
processos de negociação, em que a conversação é instrumento essencial.
33
Processos de conversação e meios:
Confrontação
É a tentativa de revolver problemas por intermédio de uma abordagem frontal
entre as partes envolvidas. Este processo permite que se ajuste pontos de vista,
eliminando-se os mal-entendidos, decorrentes de distanciamentos e
incompreensões em relação a atitudes e atritos circunstanciais.
Quando sistemas de valores mais profundos aparecem, a confrontação
geralmente não resolve, podendo, até mesmo, agravar os desentendimentos.
Sem uma liderança, um agente facilitador, a confrontação envolve grande risco.
Protelação
É uma técnica utilizada nas ocasiões em que é inoportuno confrontar. Não está na
hora de enfrentar a situação; o melhor é contornar o problema, adiando sua
abordagem para ocasião estrategicamente mais conveniente.
Compromisso
É o método clássico de resolução que consiste no estabelecimento do acordo por
meio de terceiros, negociação através de elementos credenciados, representantes
de classe ou por meio do voto. A rigor não há vencedores nem vencidos, pois a
essência do compromisso inclui a renúncia, pelas partes, de um elemento de
valor.
Abrandamento
Consiste em dar ênfase aos interesses em comum procurando, desse modo,
minimizar as diferenças entre a partes conflitantes.
Mudanças comportamentais
Significa atuar não mais sobre os efeitos, mas sobre as causas do conflito,
procurando solucioná-lo em definitivo, no que se refere a atitude ou
comportamento. Utilizam-se as técnicas da psicologia e da educação, que
induzem à conscientização e, com o tempo, à superação do conflito.
Mudanças organizacionais
Conflitos organizacionais costumam ser tratados por meio de mudanças
estruturais, utilizando-se as novas variáveis situacionais como estímulo para
reajustes e reformulações. Também são empregados recursos tais como
34
substituição ou transferência de funcionários, criação de novos cargos, ampliação
dos níveis de participação, desenvolvimento de novas linhas de ação,
descentralização, delegação de autoridade, e a administração de projetos. O
excesso pode levar à desmotivação e revolta das partes envolvidas.
Peso da autoridade
É, em geral o recurso mais usado nas organizações, traduzindo-se na última
palavra decisória pela autoridade competente.
Preparando-se para os processos de conversação e negociação
O comportamento reflete a maneira como cada pessoa percebe a realidade. Esta
percepção é condicionada ao sistema de valores, traduzido em crenças e
princípios. Dessa forma, as respostas às situações estão contaminadas pelas
concepções que, muitas vezes, por desvios culturais, exteriorizam-se por meio de
tabus e preconceitos. Se estes prevalecem, o diálogo é imperfeito e, mesmo,
contraproducente.
O preparo para a negociação implica uma revisão de valores, uma reflexão sobre
o mérito do processo que, para seu êxito, exige autenticidade.
Busca pelo acordo: tolerância x intransigência
A busca pelo acordo exige que as partes façam concessões, que estejam
dispostas a renunciar a um valor. Ninguém entra para perder, mas é preciso
admitir alguma perda como inerente ao processo de negociação.
Trabalhar as emoções: a cabeça apoiada no coração
Os problemas devem ser diagnosticados e solucionados de maneira objetiva, mas
levando-se em conta o pensamento e o sentimento, ambos inter-relacionados.
Desafio criativo: talento e habilidade x modelos preestabelecidos
O desafio criativo que envolve idéias e emoções e motiva o senso de realização,
importa em riscos, que devem ser aceitos. A busca pela inovação deve ser
estimulada como forma de atender às mudanças.
Duelo de palavras x idéias e valores
O debate deve ser em torno de idéias e não de palavras ou jogo de frases que
não levam a lugar nenhum. As divergências são, em geral, puramente semânticas.
35
Agenda oculta
Procurar saber como as pessoas reagem às nossas idéias e palavras é
fundamental para o sucesso nas negociações. O mais importante não é o que
dizemos, mas como as pessoas recebem nossas manifestações. Todos nós
entramos em uma reunião com uma agenda oculta, que significa nossas crenças,
valores, opiniões, experiências, aos quais acrescentam-se, não raro, erros de
percepção e preconceitos.
Deve-se obter informações prévias de dados disponíveis sobre as partes
envolvidas na negociação, refletir sobre as próprias convicções e, ao iniciar o
processo, dar tempo para adaptações e reconhecimentos.
O todo e o detalhe – o significante e o insignificante
Outro dificultador nas reuniões de negociação é a discussão centrada em fatos
isolados, em casos particulares, acidentes e situações momentâneas, perdendose
a visão do conjunto. O debate deve se dar em torno de idéias e de perspectivas
globais.
Atitude de Rigidez
Excesso de rigidez, de racionalização, fecham a possibilidade de perceber a
realidade externa, tornando inviável a conversação. É preciso disposição para
abrir mão de convicções inabaláveis, ceder a argumentações e acreditar na
sinceridade de propósitos.
PREPARANDO UMA BOA NEGOCIAÇÃO
Plano da reunião
Definir o conteúdo da negociação, adaptando ao tempo disponível para a
apresentação por parte dos membros da reunião.
Distribuição do tempo
Saber selecionar os assuntos de forma que temas complementares ou meramente
ilustrativos somente sejam abordados caso haja tempo disponível.
Local, arrumação e material
O local escolhido deve ser adequado, oferecendo condições de reserva e sem
influência de ruídos externos, com boa iluminação e ventilação. A disposição das
mesas deve oferecer aos participantes a oportunidade de se verem, colocando-se
as duas partes em negociação frente uma à outra, juntamente com suas equipes
36
de apoio. Por fim, deve ser disponibilizado o material necessário ao registro das
informações, dados estatísticos, documentação e conclusões.
Serviço de secretaria
Deve-se manter um serviço de apoio, de forma a evitarem-se interrupções que
não sejam absolutamente necessárias. A mesa de negociação deve votar-se para
se tornar um ponto de conclusão, de encerramento de questões e, não de início
de processo.
2. Argumentação
Negociar é um processo de relacionamento humano, daí pressupor a existência
de quatro condições básicas:
Clima de abertura – visa conhecer, estudar e estabelecer meios de resolver
problemas (estratégia de ação terapêutica).
Disposição para agir – pôr em execução as medidas negociadas.
Avaliação de resultados – verificar os erros e os acertos das providências
executadas, para aperfeiçoá-las.
Acerto de novas estratégias – ajustar a argumentação aos novos fatos e situações
(dinâmica situacional).
Comportamento do negociador
Estilo racional – centrado em idéias e fatos, vai direto ao objetivo.
Características: preocupa-se em orientar-se para os objetivos estabelecidos;
discute idéias e coloca fatos como elementos de convicção.
Risco: corre o risco de cair em subjetivismos e em divergências puramente
semânticas.
Tática: estar atento á fixação de pontos convergentes que dêem objetividade à
discussão e conduzam ao acordo.
Estilo sociável – centrado no esforço em equipe, busca o relacionamento afetivo.
Características: motiva-se para o relacionamento, deseja estabelecer previamente
laços afetivos, confraternizadores.
37
Risco: a conversação pode ser desviada para assuntos aleatórios.
Tática: usar como estratagema, satisfazer às necessidades de socialização, mas
procurar retornar a uma proposição objetiva.
Estilo metódico – centrado no processo da discussão, orientado para os
aspectos culturais.
Características: está atento aos regulamentos, à legislação específica, aso
métodos de discussão, à tradição, aos usos e costumes. É pouco flexível às
mudanças.
Risco: a discussão pode desviar-se para a estrutura formal da comunicação e
para os aspectos legalistas da matéria negociada. É o comportamento do
tecnoburocrata.
Tática: reservar o tempo inicial para a discussão dos aspectos formais. A partir
daí, conduzir a reunião para a sua essência.
Estilo decidido - centrado na solução mais rápida possível, persegue resultados.
Características: não que perder tempo em detalhes e pequenas questões,
atacando os pontos sensíveis da questão.
Risco: omissão de pontos importantes, por falta de dimensionamento adequado
do problema, percepção truncada e conseqüente diagnóstico imperfeito.
Tática: no início da reunião, apresentação de um quadro diagnóstico confiável da
situação, com as várias alternativas solucionadoras.
Formas de condução da reunião
A forma como o líder ou coordenador do processo de negociação é essencial, pois
de seu preparo, conhecimento do assunto e interesse, dependerá a motivação da
equipe para participar.
Autocrata
A direção autocrata é aquela que se julga dona da verdade e tenta impor suas
idéias aos demais, anulando a criatividade e a responsabilidade do pessoal.
Condescendente
Adota a política de deixar tudo do jeito que está, para ver coo é que fica.
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Democrata
Exerce um domínio com as pessoas. Convoca, motiva, coordena, ajudando as
partes a se integrarem e a se responsabilizarem pelo acordo firmado.
OBSERVAÇÕES PRÁTICAS PARA O ÊXITO NA NEGOCIAÇÃO
Fatos e emoções
Para discutir, julgar, concluir ou decidir é fundamental a informação – buscar
dados, testemunhos, documentação e fatos, evitando-se a subjetividade, as
hipóteses e os preconceitos que tornam os debates dominados pelas emoções.
Valores, sentimentos e opiniões tendem a fluir de maneira mais espontânea em
decorrência da análise objetiva dos fatos, minimizando seu potencial de conflitos.
Estilos e comportamento
Na negociação é preciso considerar o pressuposto das diferenças individuais que
definem o estilo de cada participante. Cada um tem suas próprias necessidades,
motivações e interesses, expressos por meio de traços observáveis, que definem
o comportamento.
Empatia
Para obter melhores resultados, é importante que o negociador saiba se colocar
dentro da perspectiva do interlocutor, posicionando-se e refletindo a partir de sua
realidade, suas carências e aspirações.
Confiança
O grau de confiabilidade entre as partes é fundamental para o entendimento; a
contrapartida, a desconfiança, é um foco permanente de conflito.
Saída honrosa
A conversação negativa gera becos sem saída. Fechar a questão, tudo ou nada e
ganhar ou perder inviabilizam acordos proveitosos, dificultando negociações
futuras. Devem-se abrir possibilidades ao reexame e à renegociação.
3. Superação de objeções
Ganhar x perder – é a situação típica da competição predatória, que tem como
motivação básica o combate ao inimigo, o que faz com que a liderança desejável,
dado o espírito de competição, seja a que demonstre maior agressividade.
39
Como superar objeções
O processo de negociação caracteriza-se por ser uma relação complexa em que
estão em jogo interesses próprios que configuram uma situação em tudo
semelhante à comercial: um quer vender (função influenciadora) para alguém que
deverá comprar (função reagente).
Para que haja uma perfeita integração de propósitos é necessária confiança
mútua, que irá se fortalecendo a partir de atitudes conciliadoras. As forças que
dificultam a conclusão do processo são chamadas de objeções e desafiam a
competência dos negociadores.
A atitude dos negociadores é essencial ao êxito. Para tal, conhecer as motivações
do opositor à proposição, diagnosticando a objeção concreta, é um esforço
necessário, cujas dificuldades podem ser minimizadas por uma argumentação
planejada para os negócios, em que possíveis objeções são levantadas e
estudadas. Há necessidade de pesquisas, análises, ações programadas, esforços
e orientações.
Análise situacional para prevenir objeções
O balanço situacional fixa-se em tríplice dimensão:
1. Determinação das áreas de perda
· Onde estamos falhando (eficiência/eficácia)?
· Que oportunidade estamos perdendo?
· Potencial de negócios não explorado?
· Recursos Humanos não desenvolvidos?
· Recursos tecnológicos não renovados?
· Aspectos organizacionais deficientes?
· Deficiências gerenciais?
· Falhas mercadológicas?
· Políticas obsoletas, inexistentes, maldefinidas, pouco conhecidas?
2. Determinação das áreas de ganho
· Onde estamos obtendo sucesso?
· Quais os serviços (produtos) que, pelos seus resultados, mostram ser
promissores?
· Quais as políticas consideradas bem-sucedidas?
· Quais os recursos (humanos, tecnológicos, organizacionais, de mercado)
considerados de influência positiva nos resultados?
40
3. Determinação das linhas de ação
· Recomendações, face ao levantamento das áreas de perda e ganho.
A gênese de todos os males organizacionais reside, praticamente, na falta de
diagnóstico e de um pensamento diretor, de integração dos dirigentes na
organização. Não se fala uma linguagem comum, cada um pensando em direção
planos de saúde própria. Se, de repente, perguntam-se quais os objetivos e metas
da organização, as respostas são conflitantes.
4. O acordo
Motivar o ganhar/ganhar como situação desejável em que todos ganham algum
benefício no processo de negociação. Nesta posição predomina o sentimento de
ganho, e não, de perda. Esta situação exige o consenso no processo de
negociação.
No consenso são considerados os interesses de cada um, o que significa que,
para uma solução, embora se exijam concessões, estas são aceitas livremente, e
os interesses profundos são respeitados.
Consenso significa acordo quanto aos aspectos essenciais. É conseqüência da
discussão democrática, e não um instrumento de homogeneização totalitária.
Quando um grupo não consegue chegar a um consenso pleno, procura-se uma
saída razoável, que é chamada por Likert como consenso pragmático, ou seja,
obter consentimento em relação a um aspecto particular.
Para negociar com êxito é preciso uma estratégia, e esta pressupõe a existência
de premissas básicas, quais sejam:
Conversação prévia - Toda situação pouco conhecida gera resistência.
Recomenda-se: enfatizar a discussão e a reflexão em grupo.
Co-responsabilidade nas mudanças – A não valorização pessoal no processo
de mudança pela não-participação criativa gera resistência.
Recomenda-se: valorizar o esforço cooperativo na implementação das mudanças.
Preponderância do novo sobre o antigo – A ausência de argumentos sólidos de
convicção gera resistência.
Recomenda-se: apresentar fatos e resultados tangíveis como comprovação da
validade do proposto em relação à situação anterior.
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Planejamento participativo na aplicação – Quando tudo já está planejado para
a execução obediente, gera-se resistência.
Recomenda-se: elaborar o planejamento de modo cooperativo, para que ele
resulte em compromisso comum, com todos sendo chamados à cooperação.
O acordo e a negociação como aprendizagem permanente
Administrar conflitos significa transformá-los em forças construtivas. Esta força
construtiva deriva da motivação e do clima existente nas organizações. O acordo
desejável resulta da persuasão, de um trabalho honesto, em que se explicitem as
vantagens, benefícios e contrapartidas, que podem configurar uma situação
saudável de troca.
O esforço da persuasão caracteriza uma situação de aprendizagem em que se
apresenta, em essência, a situação educador-educando, onde a motivação é
matéria básica de interesse, cabendo realçar os princípios que podem ser
aplicados à negociação :
· toda ação humana é dirigida por um motivo;
· todo problema de aprendizagem pode ser sintetizado no seguinte: o
participante aprende somente quando motivado.
O conceito de motivo está intimamente ligado ao de necessidade. A necessidade
expressa um estado de carência que predispõe o indivíduo a agir em determinado
sentido, enquanto o motivo é o objetivo que satisfaz essa necessidade.
Em uma negociação devem ser considerados os motivos sociais, como:
Aceitação
· necessidade de sentir-se pertencente a um grupo (pertinência);
· sentir que há um clima de compreensão, ajuda e incentivo (integração).
Aprovação
· necessidade de afirmar-se, de obter a admiração de colegas e de superiores
(prestígio);
· sentir que está em desenvolvimento permanente (auto-realização).
42
Continuidade
Corresponde ao sentido motivacional do desafio em que o participante é chamado
a intervir contínua e inteligentemente (com criatividade) no processo, tentando
dirimir dificuldades.
Reforço positivo
Reconhecer o esforço do participante, de forma que ocorra uma aprendizagem.
Assim, um acordo bem estruturado, em que a partes vêem seus esforços serem
bem-sucedidos e reconhecidos, é uma situação positiva de aprendizagem, que
certamente irá predispor a atitudes favoráveis para novas negociações.
Reforço negativo
Ocorre quando há discordância quanto às soluções apresentadas pelo
participante; torna-se um erro enfraquecido com a correção do erro executado.
Falta de reforço
É o clima característico de indiferença, de desmotivação, em que os participantes
sentem que seus esforços não levam a lugar algum. Ocorre em situações em que
não há informação sobre os resultados dos esforços despendidos, não há
objetividade na conversação ou nas propostas e não há confiabilidade.
5. O reforço
A integração desejada: nós
Nós é a essência da existência grupal, que só sobrevive com integração e
objetivos comuns. Não há grupo sólido e permanente com baixo nível de
integração e alta incidência de conflitos.
O propósito da negociação é buscar a concordância, por meio de metas
convergentes, que ocorre quando se obtém acordos mutuamente interessantes e
na conscientização do nós, que se expressa com a necessária harmonização de
interesses, que implica em:
1. Integração, cooperação, disposição de espírito para compreender, negociar,
caminhar junto. Não pode existir enquanto houver dominação, manipulação,
autocracia e paternalismo.
2. É uma realização adulta; somente se obtém esta harmonização quando são
superados os aspectos conflitivos das diferenças e estas se constituírem em
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complementaridade, numa relação reciprocamente enriquecedora e
gratificante.
3. É um processo desmassificante, em que todos são competentes, pois cada um
contribui com sua experiência e com seu conhecimento. O grupo satisfaz
necessidades fundamentais do ser humano, a participação, o sentido de
valorização pessoal, o prestígio e a auto-realização.
4. É uma escola de liderança. Aprende-se a trabalhar em grupo, trabalhando-se
em grupo. A liderança nos grupos informais é circulante, passa de membro a
membro consoante a competência de cada um, face a situações específicas. A
força do líder é a capacidade de obter cooperação.
5. Significa haver consciência grupal, integração e interação, ou seja, papéis
definidos, objetivos comuns e liderança (ação mútua em todas as direções).
6. É a reciprocidade, sem a qual prevalece a contigüidade ( a massificação). A
própria relação familiar sem reciprocidade, em que predomina a rígida
configuração de papéis – o homem autoritário, paternalista e provedor de bens,
a mulher submissa, dependente e passiva e a criança débil, insegura,
“coisificada” -, é uma situação de contigüidade. O mesmo ocorre nas situações
de trabalho e em todas as circunstâncias em que pessoas se relacionam
formalmente, sem identificação de motivações interesses e atividades.
Trabalhar junto não significa, necessariamente, trabalhar em grupo.
7. Considera a conjunção de três forças:
· A pessoa, por meio de seus conhecimentos e experiências (competência
técnica e humana);
· A equipe, pela coesão e cooperação (competência social);
· A tarefa, mais bem desenvolvida e com melhores padrões de eficiência e
resultados (competência operacional);
8. É a expressão de um grupo amadurecido, operante, com vocação para o
crescimento. Homens em desenvolvimento num grupo em desenvolvimento.
9. É clima cultural aberto, em que o patrimônio de conhecimentos e experiências
é um bem comum, para o qual todos contribuem e do qual todos se
beneficiam.
10. É aceitação da validade do grupo como fonte de satisfação de necessidades.
A atração que o grupo exerce está no seu poder aglutinador decorrente do
potencial em atender aspirações individuais.
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11. É, basicamente, segurança. A intranqüilidade, as inquietações e inseguranças
de uma sociedade em mudança levam à valorização do grupo como um
ambiente de proteção e defesa. Como as mudanças ameaçam, surge a
necessidade de organização, na busca de soluções integrativas.
12. Na empresa, é o resultado de uma administração participativa. À medida que
as organizações vão-se tornando mais complexas, exigindo conhecimentos e
experiências polivalentes (marketing, cibernética, pesquisa operacional,
matemática avançada etc.), o relacionamento tradicional vertical (que gera
áreas de dominação – as divisões em ilhas organizacionais) e o formalismo
nas comunicações, que obstrui e desvitaliza o intercâmbio interpessoal vão-se
transformando em direção horizontal e sistêmica (interdisciplinaridade e
dinâmica de grupo), em que a participação e a co-responsabilidade são
estimuladas ao máximo.
Necessidades interpessoais
De acordo com o psicólogo W. C. Schutz , a participação em grupo envolve três
necessidades básicas:
· inclusão: necessidade de ser incluído, de pertencer, de merecer
consideração, atrair atenção e interesse. Revela uma situação de estar dentro
ou fora do grupo;
· controle: processo de tomada de decisão entre pessoas; relação de poder,
influência e autoridade. Refere-se a estar por cima ou por baixo em relação ao
grupo;
· afeição: sentimentos emocionais íntimos entre duas pessoas; amor e ódio.
Significa estar próximo ou afastado das pessoas no grupo.
Necessidades humanas e resistência
As motivações individuais são hierarquizadas por níveis de necessidades
satisfeitas, enquanto princípio fundamental. Alcançar algo que constitua um nível
de necessidade faz com que o homem se sinta motivado a alcançar nova
categoria.
Os níveis de necessidades são interdependentes e sobrepostos, não significando
que o indivíduo tenha que ver totalmente satisfeito um deles para aspirar a outro.
A hierarquização das necessidades segundo estudos desenvolvidos por A.
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Maslow, compreende cinco categorias: fisiológica, segurança material, social, ego
e auto-realização.
Necessidades fisiológicas: são fundamentais à sobrevivência humana: fome,
sede, abrigo, repouso.
Necessidades de segurança material: compreende as condições que garantem
segurança: proteção de perigos, ameaças e privações.
Necessidades sociais: razoavelmente satisfeitas as necessidades que garantem
o seu bem estar físico, os interesses humanos fixam-se em aspirações sociais:
pertencer a um grupo, ser aceito, dar e receber amizade.
Necessidades do ego: referem-se à auto-estima, que é a necessidade de
interdependência e de realização produtiva, competência e conhecimento, e ao
prestígio, que configura necessidade de reconhecimento do mérito, de ser
respeitado, de obter consideração e de se sentir válido.
Necessidades de auto-realização: correspondem ao mais alto grau de
motivação, pois representam a ânsia de crescimento e autodesenvolvimento do
ser humano, a realização do seu potencial criativo.
Acordo e decisão
O acordo é produto de um processo decisório. Decidir significa optar por uma
alternativa e rejeitar as demais. Cada alternativa possui vantagens e
desvantagens.
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